出售“生活方式”的宜家

蜚语

伴随世界第二大零售巨头家乐福将在中国80%的股份出售给苏宁，外国零售业在中国本土的经营状况进一步恶化。事实上，早在几年前，外资零售业面对中国巨大的消费市场却无能为力的问题已经日渐突出。比如亚马逊（美国电商巨头）、家得宝（美国家居建材用品零售巨头）、玛莎百货（英国零售巨头）等，它们都已关闭在中国的门店。虽然沃尔玛在中国的门店仍有400多家，但也不得不选择了与本土电商京东合作。
然而，就在外资零售商越来越跟不上中国零售业变革速度的时候，诞生于瑞典的宜家（IKEA），在中国的经营却呈现了欣欣向荣的景象。据宜家提供给《中国经营报》记者的最新数据显示，目前宜家在全球30个国家和地区拥有367家店，其中，中国大陆地区有27家店，2家体验中心和3家荟聚购物中心。
对于现代零售业的本质，茑屋书店创始人增田宗昭曾一针见血地指出，“我卖的是生活提案，不是书。”正是这样的理念，在出版业不景气，实体书店举步维艰的环境下，开在人烟冷清的代官山，占地约13200平方米的茑屋书店创造了实体店的奇迹。增田宗昭倡导的商业理念与宜家极其相似，设计师周园表示，“宜家表面上卖的是家具，本质上卖的是生活方式，是一种与‘人的灵魂’的直接对话。”
当然，仅有商业理念是不够的，成功的结果需要大量的实操环节来支撑。本期商业案例，将从产品、供应链、场景、技术四个方面，解构宜家能够几十年来持续成功的密码。
产品

“有讲故事能力”的家具
1943年，创始人Ingvar Kamprad（英格瓦·坎普拉德）先生在瑞典创立IKEA宜家家居。历经七十多年的发展，目前在全球范围内，没有任何一个家居品牌同时拥有和宜家一样的广度（涉足国家、地区数量）、高度（营收）和消费者认知度。
2018年财年，宜家总销售额同比增长11.2%至255亿欧元，净利润14.5亿欧元，虽然比2017财年17亿欧元的净利润相比有所下滑，但相对于原料及成本上涨的全球零售市场来说，宜家的业绩仍是骄人的。而在中国市场，宜家2018财年创下了146亿元人民币的业绩，贡献了宜家总营收的6%，增速居于全球首位。中国已经成为宜家在亚洲最大的市场，也是其在全世界的第五大零售市场。
应该说，这一巨大成就的背后，与宜家的产品创新密切相关，而产品的创新能力，为其进军全球市场夯实了基础。
营销分析师李冰表示，“宜家产品的创新有三个层次，一是新奇、实用，优质低价，二是产品设计处处进行着精神表达，三是在产品营销方面，别人在卖产品，宜家却是在卖故事。”
的确，在最基本的产品创新上，出身瑞典的宜家一直秉持北欧产品的风格，首当其冲的是自然、简约的风格。在色彩上喜欢用中性色进行柔和过渡，打造视觉上的温暖舒适，并由此体现出“天人合一”的审美表达。而在精神表达方面，考虑到芬兰和瑞典的森林覆盖率高达70%，冬天漫长而严寒，这让设计师在免去原材料之忧的同时，特别注重对于家的温暖与舒适的表达。
不仅如此，宜家产品讲故事的能力也备受关注。《为什么说宜家才是讲故事高手？》作者毛毛就指出，“宜家之所以能成为活在大家讨论里的公司，离不开其成功的商业模式、低价位的供应链、有效的零售商场……还有讲故事的能力。”
在毛毛看来，宜家产品的背后，讲述了很多关于人的故事，关于产品的故事，关于应用场景的故事。每一个家具，都有故事和生命力，这种家具带给人的情怀，让琐碎的生活增添了享受其中的理由。
以宜家的Martin椅为例，这是一把以男人的名字命名的椅子，它的产品文案是这样写的，“Martin椅，Martin要离开我？没关系，买个宜家不离不弃的Martin椅，只要45美元。”当然，除了Martin椅外，宜家还有很多用哺乳动物和鸟类的名字命名的小孩物品，如德卡闹钟、塞恩平织地毯等等。
周园说，“每个国家的文化底蕴都有着巨大的不同，但是对家的情感却是一样的。这就是宜家能在文化差异不同的国家里实现品牌生根发芽的关键。”在周园看来，如果说21世纪的产品创新与此前有什么不同的话，那就是作为80后、90后的主体消费群更注重购买背后的意义阐释。当他们跨越物质与财富的匮乏年代之后，他们更需要满足来自精神层面的需求，而宜家很好地捕捉到了这一点，通过产品表达最大限度地来慰藉精神需求。
供应链
控制供应链实施税收筹划
当然，讲故事的能力强并不能建立起足够的壁垒和护城河。真正让宜家拥有核心竞争力的，是宜家在遵行产品创新的同时一直保持着对用户“优质低价”的承诺。宜家的“优质低价”并不是“物美价廉”，这让宜家产品在调性上与一般的大众商品产生了区隔。而“优质低价”的背后，得益于公司运营上的一系列策略，这主要包括对供应链的掌控能力。
公开信息显示：宜家致力于掌控整个供应链，从物料的来源地追踪，到生产厂的员工的宿舍大小，都有着明确的要求。
“如此苛刻的标准，甚至导致部分供应商认为宜家是在刁难他们。但是宜家却认为这是打造出符合标准的产品的必要步骤，只有可持续发展的原材料才能压低物料的成本，也只有心情愉快的员工才能打造出令人满意的商品。”宜家内部人士表示。
不仅如此，2016年底，宜家集团进行了大规模的内部机构改革，以52亿欧元的价格，将负责管理宜家供应链，承担设计、采购和生产所有宜家家具任务的子公司出售给 Inter IKEA Holding BV。目前，总部位于荷兰Delft 的 Inter IKEA 拥有IKEA品牌所有权，宜家集团则拥有品牌的多数门店。细心人会发现，宜家内部组织结构大变革背后，实际上是在全球市场上进行国际转移定价实施税收筹划的重要举措。
众所周知，荷兰是欧洲十大高税率国家之一，历史税率曾达到72%的峰值，最高所得税税率为52%，在高税率国家中排名第四。而负责管理宜家供应链，承担设计、采购和生产所有宜家家具任务的子公司是绝对的成本中心。企业所得税一般是针对收入减去成本后的利润而言的。宜家将成本中心放在高税率国家，在该国呈现的利润就会减少，从而就可以少纳税，这是进行税务筹划的常规操作。在当今欧美经济疲软、全球经济不景气的大环境下,宜家进行这样的调整对实现公司的稳健经营有着重要意义。
正如Inter IKEA 首席财务官 Martin van Dam 所指出的，“过去一段时间，原材料和材料成本都在不断增长，同时还面临关税挑战。就这些而言，我们要维持现有的产品价格极具挑战性。如果我们向零售商收取更高的费用，能很顺利地解决这些问题，但这没有用，我们想要遵守提供平价产品的承诺。”
由此，除了牺牲一定水平的利润率外，宜家还在公司整体策略上进行调整，以坚守其“优质低价”的产品精神。据Martin van Dam 透露，宜家未来或将采用本地生产和配送的模式。目前，Inter IKEA 内部只生产10%的产品，剩余全部外包。今后，宜家会通过提高供应链、物流和采购流程的效率，进一步降低成本。
场景
增加黏性发展电商
按照增田宗昭的分析，当消费升级时代，物质本身的价值会逐渐降低，价值开始转移到了吸引顾客前往。企业更加关注消费者的黏性，消费者停留时间，与消费者高频接触，以及实体店的坪效。
事实上，动辄数万平方米的宜家店铺，略显冗长的购物路线，可以随时坐下或躺下的沙发和床，以及众多物美价廉的美食都无形中增加了消费者在店的停留时间，而只有当消费者有时间留给店铺的时候，企业才有机会与消费者进行交流，尽最大可能地实现销售并喜欢上这一品牌。
在宜家看来，要经营好品牌，关键就在于能否营造空间、时间与顾客分享，能否赋予顾客品牌体验。在这方面，宜家的场景营销也可圈可点。
举例来说，IKEA宜家前段时间在阿联酋推出了“Real Life Series”（真实生活系列）的家居产品，其中以《老友记》为主题的部分，还原了剧中经典的客厅场景，在最大程度上保留了其经典的复古元素，产品和摆放位置几乎无差。宜家还在店铺内以经典动画《辛普森一家》为主题进行了场景复制，招牌糖果色墙面，几乎一模一样沙发和地毯，打造了现实版的大型怀旧现场。
除此之外，在中国市场上，宜家还非常巧妙地利用自媒体进行场景营销，比如对下午茶和野餐场景的描述中来推荐夏日产品；宜家入口处的儿童游乐场；出口处的瑞典食品店和宜家餐厅，都是优化购物体验、增加消费者黏性的技巧。
公开数据显示：发展到2018年，宜家在食物方面的营收已经接近20亿欧元，成为餐饮行业的隐形巨头。有30%的人去宜家是为了品尝瑞典美食，其中一部分在吃饱喝足之后会顺便逛逛宜家，从食客到购物者的转化或许也是宜家并未料到的。
《中国经营报》记者在大红门宜家的实地采访中，有消费者就告诉记者，“到宜家来，就是要尝尝抖音节目中宜家的网红美食，顺便看看是否有需要的产品。”显然，宜家非常好地用到了最新的营销手段，“抖音”“网红”成为了其链接新一代消费者的重要手段。
李冰就告诉记者，“宜家非常敏锐地捕捉到了餐饮在中国零售市场上的引流作用，从某种意义上来说，它比全品类对用户的吸引还要有效。”
如果说“消费者停留时间”是实体店铺内仅次于实际成交额之外的第二大考核指标的话，那么，高频接触指标则是宜家改变重资产策略，并不得不试水电商的重要原因。
2008年，电商业务首次被宜家提上议程，却被82岁的宜家创始人英格瓦·坎普拉德驳回了。他说，“电商买卖会减少来店的客人，会导致宜家失去一些额外生意。”
2018年11月1日，宜家北京五棵松体验中心盛装开幕，这是宜家在中国开设的第二家体验中心。相对于此前宜家一向买地自建，单店面积高达3.5万平方米的模式，体验中心的占地面积不足宜家普通卖场的1/10，商品数量不到“迷宫式”宜家大商场的1/3。显然，面对中国市场复杂现状，宜家正越来越频繁地调整和优化自己的经营策略。宜家零售中国区总裁 Anna Maria Paulak-Kuliga 就表示，这代表着“一个全新时代”的开始，是宜家“线上与线下融合的第一步”。
至此，宜家创始人英格瓦·坎普拉德的观点在实践中被否定掉了，宜家也开始重视线上销售了。
根据宜家2018年财报，目前有将近1550万粉丝通过不同的社交平台接触宜家，相比2017年同期，这一数据增加了72%，探索实体店以外的销售渠道，把闲置的网络流量变成真正的订单，让宜家在营销实战中找到了规律。
按照宜家的规划，到2020年，在整体500亿欧元的未来销售目标中，线上销售额将占到10%。过去的一年，宜家试水电商的成果也已经有所显现，接待了780万人次的用户，销售额超过7000万元，对比146亿元的宜家中国2018财年总销售额占比虽不大，但发展势头不容低估。
业内人士指出，“从电商角度来说，宜家若想在电商市场取得大的突破，首先要解决的便是如何实现与用户高频对话。宜家商场尽管辐射能力较强，但在‘宅文化’、网购等新消费环境下，需要更加主动地向消费者靠近。这意味着，社交电商、体验中心的业态很可能会成为宜家接下来在中国发展的重点。”
技术
让顾客拥有“编辑权”
“在将它们摆上货架之前，宜家都会花时间思考每个物件所代表的独特观点，然后用消费者能容易投入和理解的方式呈现它。毕竟消费者想看到一个清楚易懂且有人情味的故事，为商品存在的理由赋予价值。”这一做法，非常形象地体现了宜家在“挑选的技术”时代所具备的优势。
增田宗昭认为，在网络普及、购物平台泛滥的当下，顾客会接着追求的一定是挑选的技术。更直白地说，顾客进入了“拥有编辑权”的时代。而这个“编辑权”，就是顾客自己搜寻数据，依照自己的喜好编辑、设计出喜欢的内容。
那么，在挑选的技术方面，如何最大限度地满足顾客（消费者）的个性化需求呢？
在宜家，搭配样板间几乎占据了整整一层，在这里，小户型、大户型、客厅、书房、卧室、厨房、儿童房的场景设计充满了人情味，模拟出的高雅的使用环境让人们认为这就是“我想要的生活”。如果你仅仅认为这是宜家在场景设计和场景体验方面打造的其他家居企业无可比拟的优势，那就错了。这样的场景设计，只是宜家在“用户编辑权”上抛砖引玉的做法，因为，在这样的样板间旁边，宜家还放置了大量可以替换的自由组合的商品，来满足用户的个性化表达。
宜家认为，用户对自我编辑、自我选择的重视，并不代表他们不需要专家的建议，相反，可以自由组合的商品显得格外重要。在宜家店，虽然很多时候看不到服务人员，但是宜家并没有将这一服务忘掉。比如当用户感觉如何将家具、杂物好好搭配（编辑）起来才会更好的时候，宜家杂志以及大量的自媒体文章就承担了专家的角色，他们用实际的案例、图片、视频等将这些都表现出来，给顾客以指导。
除此之外，挑选技术之外的品牌体验也非常重要，比如，2元冰淇淋和超级便宜的热狗看似随性，其背后却是充满多重意味的技术性操作。
很多时候，当人们为了买某件小东西而不得不走完整个商城的时候，门口的2元冰淇淋拯救了客户的购物体验。这里面其实用到了零售业一个非常重要的定律——峰终定律：人们对一件事的印象，往往只记得两个部分。一个是过程中最强的体验，称之为“峰”；另一个是过程中最后的体验，谓之“终”；过程中好与不好的体验其实对记忆没多大影响。
此外，优质的售后服务，部分商品长得可怕的质保期（比如PAX衣柜用了七八年出现问题都还能换新），如果在质保期限内，又出现了质量问题且停产的商品，则能全额退款等等，都可以看作“峰终”定律中最后的体验，最终给用户留下美好的品牌体验。
观察

宜家的文化转换
《福布斯》撰稿人沃伦·舒尔伯格认为，零售业是一门似乎极易在（文化）转换中迷失的生意，比如英法日的大零售商试图进军美国市场时都曾惨败。不过，宜家却轻松驾驭了德国、美国、法国、英国以及中国这几个文化差异巨大的市场。宜家财报显示，德国、美国、法国、英国和中国这五个历史文化和生活方式各异的国家共同为宜家带来接近50%的营收，而发源地瑞典早已不是它最主要的市场。
那么，宜家是如何进行文化转换的？在适应本土文化方面，宜家会特别注重哪些层面的操作呢？
知情人士告诉记者，“宜家擅长的是用讲故事的方式来拓展品牌的价值，而这种讲故事的方式在不同国家是有差异的，比如在泰国，宜家的故事主打夸张无厘头，到了英国就变身文艺风，在中国则会走温情家庭路线。”当然，所有这一切，都没有脱离开宜家的品牌价值，即“为大多数人创造更好的日常生活”。正如宜家设计师周园所说的，“宜家表面上卖的是家具，本质上卖的是一种生活方式，是一种与‘人的灵魂’的直接对话”。
不仅如此，在对差异化市场的研究中，宜家还建立起了在异国他乡扎根的产品适应模式。
比如，宜家会根据不同地区的消费者有不同的家居审美偏好和房屋状况，来调整产品线和样板间，以适应当地文化，并满足当地用户的痛点需求。公开信息显示：2018年宜家进入印度，推出了经过特殊处理、防潮耐热的家具。同时，宜家垫高了“短腿”的家具，以适应印度人喜欢用水冲地板的清洁习惯；在卧室样板间里增添了儿童床，来适应印度儿童常常和父母睡一个房间的习俗。在韩国，宜家针对当地人喜好,推出了比普通单人床大一些、比双人床小一些的单人床，还在餐厅菜单中加入了泡菜和韩式烤肉。在中国，宜家的厨房样板间面积较小，而且以封闭式厨房为主，更符合中国人的生活习惯，餐厅里也增加了中国口味的盖饭。
再比如，当中国消费者普遍热衷于刷“抖音”的时候，宜家很好地利用了抖音上的网红效应，而中国自媒体的多元与丰富为宜家展示了不同风格的家居设计和可选择的场景。当然，在所有的技术性操作之外，宜家建立于品牌价值之上的文化感召力和议程设置能力是其进行价值转换的核心，也是公司腾挪于不同市场的软实力所在。

来源：中国经营报