马云畅谈阿里巴巴成功之道 缺钱没技术不做计划[转]

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从一个月入不过89元人民币的英文老师,变成全球最大电子商务网站阿里巴巴的经营者,马云自认成功的关键在:缺钱、没技术、不做计划.
阿里巴巴(alibaba)创始人马云本周访台,并受邀发表演说,他以幽默且略带反讽的方式,讲述自己投入互联网产业的缘由,以及阿里巴巴集团发迹的过程,以及如何挺过2000年之后的互联网泡沫危机.
问:你在1995年就创立了中国第一个网站,之后又经营出全球最大的电子商务网站,你怎么看自己的成功?
答:其实我从来都不觉得自己成功过.和很多所谓成功的人相比,我既没有技术背景,更没有父母庇荫,这样怎么能成功呢?可是,当我某天念头一转,发现如果阿里巴巴从世界上消失,那可能至少会有50万个中小企业因而破产、倒闭,数百万人失业,我才惊觉,原来自己做的早已经不是普通的事情.
其实若要说阿里巴巴成功,也不尽然,媒体对我们其实也是褒贬不一,对我来说,阿里巴巴不过是一家普通的公司,或许发展是比较快,名气也比较大,但我要说的是,对每一个进来阿里巴巴的员工,我都会告诫他们,这里没办法保证你升官发财,但可以保证你一定会非常辛苦.
问:不过很多人认为你在互联网还没进入中国时,就看到网络的先机,很有远见,你是怎么办到的?
答:我没有什么远见,那都是瞎猫碰上死耗子,过去也很多人问我,怎么一个教英文的会搞起网络?其实连我一开始教英文,高空作业施工,也都是机缘.
我13岁时开始学英文,高空公司,但方法和一般人很不同.除了上学,我一有空就会到西湖(按:马云是杭州人)边的宾馆,找老外练英文,当他们的导游,就这样练了八年.在和这些外国人互动的过程中,我发现外国人的想法和我受到的教育有很大不同,让我了解到外面还有另一个世界.
我大学毕业后一直留在杭州教书,薪水非常少,不过百来块人民币,其实深圳、海南陆续开放成经济特区,有些当地学校用上千人民币的月薪来挖角,但我一直没去,因为在我毕业前,某个老师曾认为我稳定性不够,需要锻炼,要我答应他至少要做满三年才能换工作,我守住这个承诺,没有去赚钱,教了五年书才离开.
1995年我到美国找朋友,他向我介绍当时美国正流行,但中国却还看不到的互联网,我搜索了beer、china等字,发现一个关于中国的网页也没有,于是便设了可能是中国的第一个网站杭州翻译社,怎知开站的当天晚上就收到好几封电子邮件,我便想,网络应该可行.
于是我就回杭州,借了2万元设了中国黄页,我们一家家拜访中国的制造业,再把他们的产品目录翻译成英文,放到网站上,但当时中国根本没有人知道网络是什么,向政府注册也因没有网络的分类而遭遇困难,更有不少人把我们当成是诈骗集团.
为了建立知名度,我甚至盗用当时中国名气正响亮的比尔.盖茨的名义来宣传,加上中国邮政终于在1995年八月在内地开通互联网,知名度才渐渐打开.
当时我身边所有的朋友都反对我放弃教职,投身未知的网络事业,但我非常坚持,因为我一直觉得我感受到了一些他们没有看到的东西,我觉得我应该要做.
问:创业过程应该有很多困难,你觉得你 裁椿岢晒g?lt;/strong>
答:几年前我应邀到哈佛演讲,就有人这么问.我的答案非常简单,第一,我没钱;第二,我不懂技术;第三,我从来不做计划,这是我们活过来的原因.
先谈没钱,一般人总会认为,经营一家公司,资本愈雄厚愈好,但我认为,snl轴承座,很多失败的公司就是因为太有钱,所以才更容易犯错.我创中国黄页时,只有借来的两万元,所以花每一分钱都必须非常小心,小器没什么不好,公司的钱就是要很小器,一点一点地去花才对.
再来是不懂技术.可能有些人会批评我是外行领导内行,但我认为,外行当然可以领导内行,关键是在于尊不尊重专业.我向来不干涉技术部门用什么技术,我只关心东西做出来好不好用、简不简单.
由于我不懂技术,管道防腐保温,我只要求他们做的东西一定要简单,我们是做中小企业的生意,客户可能比我更不懂计算机,如果我不会用,那80%的人都不会用,如此一来就没有生意了,我不干涉技术,但我要求一定要是客户导向的思考.
至于不做计划,这可能让人不感到不可思议.但从我1995年创业到现在,我只写过一份商业计划书,刚好还是写给中国台湾的一家投资者作风险评估用的,但最后我们因为网络泡沫没有来台湾投资.我认为,计划写得再漂亮,遇到环境变动便失去意义,有没有实时应变的能力才是重点.计划写得再好、再仔细,商场情势却未必如你所想.
眼光、胸怀、实力
问:可是这么大一间公司,不可能完全不做计划吧?在香港挂牌上市是在计划之中吗?
答:我本人是不做计划的,但公司里面还是有些人必须要做一点计划,比如说cfo(首席财务官),他就会做很多财务的规划.至于上市,老实说,我们有想过上市,但从没具体规划是在什么时候.
问:你后来把中国黄页卖给中国电信,还一度到北京的外交单位,规划电子商务,这段经历对后来创立阿里巴巴有什么影响?
答:中国黄页当时被外部控制了七成以上股份,公司营运无法照我的想法走,我只好离开,也让我学到教训,不应该让其它人控制多数股份,影响经营方向.
后来我到了北京,加入政府外交系统的组织,要协助中国企业发展电子商务,但我老板想的是要服务大型国有企业、建立内部封闭的交易系统,例如edi等,和我认为电子商务应该支持中小企业、私有经济,而且一定要开放的想法完全不同,于是我就找了18个老员工,回到我在杭州的老公寓,做我们真正想做的事.
我记得很清楚,1999年2月26日,我们凑了50万人民币,创立了阿里巴巴,而且坚持要走开放的、属于中小企业的电子商务服务.
问:你从1999年一路带领18个员工,8年后现在阿里巴巴集团已经有近8000个员工,领导这家公司成长的密诀是什么?
答:好的领导者应该有三个关键:眼光、胸怀,还有实力.
领导者必须要有眼光,把未来的东西看得更多,读万卷书,更要行万里路,当我在和内部员工开会时,如果发现有一个想法是八成以上员工都同意的,那我一定不会去做.因为当内部有八成的人同意,对手一定也同意,这就不容易成功.
我认为成功就是要做到两件事:做得更好,或做得不同.如果能够做得既好又不同,便会更成功,领导者必须能看到这点.
其次是胸怀.领导者一定要有胸怀,我常说,男人的胸怀是被冤枉大的,领导人不要怕被冤枉.阿里巴巴的8000名员工,平均年龄27岁,应该都很聪明.但我们都知道和聪明的人共事不容易,领导者的胸怀此时便很重要.
此外,公司里也不能尽是些聪明人.企业必须要像动物园,有各种各样的人材,绝对不能把公司弄成养殖场,如此每个人都差不多,再优秀也不见得能成事.中国其实有个全世界最好的团队,那就是唐僧团队,孙悟空、猪八戒和沙和尚的优缺点、特性都非常鲜明,再搭配上使命感强、方向清楚的唐僧,最后当然能取到经.
第三点是实力.实力是打出来的.阿里巴巴不是一路上都成功,我们犯的错误也不少,但在错误中吸取教训,就能累积实力.我们当年曾经为了设英文网站,理所当然认为应该要到美国设分公司、用美国人,因为美国人的英文好,但事实上是美国的贸易人材难找、懂贸易的人英文也不见得好,最后发现当时设分公司的决定完全错误,但也吸取了教训.
问:你提到的关键,很多其它的企业家也具备,但似乎不见得和你一样成功,你认为原因为何?
答:很多人都非常聪明,比我聪明,也非常努力,但为什么我成功了?我认为是坚持.很多聪明人想得太多,要不是跑了,便是做到一半自己去创业.我认为一个成功的公司,一定要有一个忠诚的团队一起往前走.
公司一定要有贯彻上下的共通价值观、有明确的目标和方向,领导者还要有很强的使命感.
我们的价值观很清楚,就是阿里巴巴是间客户第一的公司,员工必须有诚意、有热情,我们甚至明定了公司的价值观,定期考察,确认员工融入了企业文化.光有业绩却无法融入企业价值观的员工,我会请他走路,因为那就好像野狗一样.相反地,价值满分但业绩零分的员工,不过是小白兔,我也会请他走路.
我认为,统一的价值观、使命感,还有共同的目标,是让阿里巴巴走到今天的重要原因.
我认为未来电子商务会对人类作出庞大贡献,但我也时时抱着危机感.这就好像达康泡沫时,我总是这样想:今天很痛苦,明天更痛苦,后天很美好.但绝大多数的人会死在明天晚上,坚持、撑下去,随时准备明天会有更倒霉的事会发生,那便可能看到后天的太阳了.
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