如果说在电商领域还有一片蓝海的话，非“生鲜市场”莫属

郑瑟

　　又到一年金秋时节，大闸蟹再次成为众多吃货的关注点。众所周知，近年来阳澄湖已经成为国内淡水蟹的知名原产地品牌，广受消费者的欢迎。以往由于国内冷链物流的落后，阳澄湖大闸蟹的销售渠道主要是以线下为主。随着近两年生鲜电商的快速发展，不少电商企业也开始在大闸蟹销售市场上崭露头角，并占据越来越重要的角色。

　　今年9月23日的阳澄湖开湖仪式上，连续四年抢到第一捞资格的京东生鲜现场放出豪言，声称要力争和一号店共同完成阳澄湖大闸蟹一半以上的销售目标。这个口号的确让人震惊，要知道阳澄湖大闸蟹的市场庞大，仅达到阳澄湖大闸蟹协会会员标准的养殖户就达到了330多家，市场上的经营企业更是不计其数，并已经形成了稳定的全国性线下销售网络。想在竞争如此激烈的市场上，一举吃下一半份额，难度可想而知。

　　根据京东生鲜提供的销售数据，今年其阳澄湖大闸蟹销售业绩的确超乎外界的预料。京东生鲜从9月1日开始预售，由于前期预热宣传到位，当天自营大闸蟹全额预订量达到数百万只，以每只平均3两计，换算下来其预售销量便已经达数百吨。而开湖当日，京东生鲜的销售量是去年同日的2倍，其中移动端销售量异军突起，占比80%以上，均创下了京东生鲜的销售新记录。

　　据阳澄湖大闸蟹协会的预测，今年阳澄湖大闸蟹的产量在2100吨左右，京东生鲜包销一半的目标大约为1050吨。通过预售和近来的热销，仅京东生鲜就已经完成了数百吨的销售任务。而大闸蟹的销售旺季仍将持续一段时间，从目前的销售势头来看，京东生鲜和一号店要完成包销一半的目标比较乐观。也就是说，今年的阳澄湖大闸蟹生鲜大战，京东生鲜基本上是赢定了。

　　如果说在电商领域，还有一片蓝海的话，那肯定非“生鲜市场”莫属了。你只需要略看一下这个圈子里的主要玩家，就会明白生鲜市场是多么的“炙手可热”。

　　仅在水果类生鲜市场，就有着号称“褚橙、柳桃、潘苹果”的三巨头，横跨烟草、IT、房地产三大行业。当然，与生鲜市场密切相关的上下游产业，更是不能忘了分一杯羹：先是快递巨头顺丰速运的“顺丰优选”正式上线，随后外资电商大鳄亚马逊中国紧接着便开始卖生鲜;然后，京东、阿里也自然不能少，先后开通了生鲜频道。最令人称奇的是，竟连媒体人出身的本来生活网创始人喻华峰，也强势入驻生鲜市场。一时间，国内生鲜市场可谓是风生水起，波诡云谲。

　　虽然这帮试水生鲜市场的大佬们背景各异，却也殊途同归，但在有一点上他们却有着相当的共识，即关于生鲜市场的O2O玩法。然而，看上去很美的商业模式，却在生鲜市场上始终不见奏效。2014年，国内生鲜市场规模有望突破1000亿元，但庞大而诱人的市场背后却是整个农产品电商平台的亏损现实。据报道，中国目前全国涉农电子商务平台超过3万家，其中农产品电子商务已达3000家，然而却几乎无一家盈利。

　　这并不奇怪。你当然不能用做3C产品的标准来做水果，你也不能仅仅根据产地，就确定出一个苹果是否口味极佳，你更不能奢望一盘海鲜在经过一场长途旅途之后，依然味美如初….

　　正如生鲜市场本身所具有的特殊性那样，生鲜市场的未来肯定会走出一条不同于传统零售商品和3C产品的新型商业化模式：“O2O+C2B”!

　　生鲜是指未经烹调、制作等深加工过程，只做必要保鲜和简单整理上架而出售的初级产品，以及面包、熟食等现场加工品类的商品的统称。生鲜商品的特点是保存条件基本相同，需要保鲜、冷藏、冷冻;属于散装商品并需要用称重打条码方式售卖;保质期比较短;同时在消费习惯上也有很大的关联性。目前生鲜商品主要有水果、蔬菜、肉品、水产、干货及日配、熟食和糕点。

　　由此可见，生鲜市场具有不同于传统零售商品和3C产品的独特性：保存不易、对物流配送的条件要求极高、保质期短、用户消费习惯多样化。此外，生鲜市场产品缺乏统一标准，可替代性低，用户忠诚度与依赖度高。因此，生鲜市场的独特性决定了其前期所需的巨大投入，包括对物流供应链技术的极高要求、对生鲜产品产地与质量的监控以及对用户习惯的培育等，更决定了其不同于传统零售商品和3C产品的商业模式。

　　据有专家预计到2025年，冷链食品的需求将会从现在的2亿吨增长到4.5亿吨。易观商业解决方案副总裁冯阳松表示，未来食品将成为继服装和3C这两个产品后面的第三大品类，在整个网络零售品类中的占比至少10%，未来行业马太效应或将进一步显现。与此同时，未来10年内，我国冷藏车、冷藏库、铁路冷藏箱运输的年运量也将保持大幅增长。然而，与巨大的需求相对应的是生鲜市场的低效：2012年，我国进入流通领域的农副产品价值总额为2.45万亿元，但通过电子商务流通的农产品仅占1%左右，该领域的电商总体上仍然处在摸石头的阶段。

　　庞大的需求与低效的现状，迫切地呼唤着国内生鲜市场孕育出全新的商业模式。

　　目前，国内生鲜市场的主要商业模式仍为O2O模式。O2O模式与生鲜市场存在着先天性的契合之处：

　　O2O即Online To Offline(在线离线/线上到线下)，泛指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。O2O强调线上支付与线下体验，尤为适合于生活服务类电商产业，尤其是对商品体验性极强的生鲜市场。而考虑到生鲜市场的特殊性，O2O模式无疑是首选：线下生鲜产地的完美体验与质量保证、网上商城产品展示与便捷的在线支付。特别是，2013年O2O模式进入高速发展阶段，日臻成熟，并开始了本地化及移动设备的整合。

　　但与传统的零售商品和3C产品不同，生鲜市场的独特性决定了其启动起来极其缓慢。目前国外专注做(生鲜)食品的电商如FreshDirect、PeaPod、Ocado、AmazonFresh等，都算不上成功。相比之下，国内各大玩家更是令人堪忧，基本都处于摸索与试错阶段。

　　鉴于显而易见的巨大需求缺口以及广阔的市场空间，生鲜市场一时间群雄逐鹿。据统计，2013年，国内农产品市场企业达2万多家，但近十分之一的企业处在亏损状态，就连少数几家生鲜巨头玩家也一直如履薄冰。

　　Farmigo名字由farm、I和go三个单词组成，即连接农场和用户的平台。凭借独特的商业模式，Farmigo被很多媒体誉为“创新在线农产品销售平台”。从模式上判断， Farmigo是连接消费者和农场的中介。对于农民而言，Farmigo则是一个在线平台、一个新的销售渠道，农民通过它可以管理自己农产品的生产、销售及配送。对于消费者而言，Farmigo是一个在线的市集，消费者通过它可以直接地从农民的手中购买优质新鲜农产品。

　　一个十分重要的现象是：Farmigo专注于高端食品市场。这在很大程度上是由生鲜市场的独特性决定的。

　　“Farmigo与众不同的地方是跳出了商品思维，而是以人为核心的真正的社会化电商思维。这种思维可以总结为“私人定制”。Farmigo创造性的打造了“食物社区”的概念，即将地理位置相近的消费者以“食物社区”为单位和当地中小农场连接起来。”

　　Farmigo是典型的以用户需求为导向。Farmigo为会每一个社区制作专门的购物网页，然后带头人就可以把农场的产品添加到社区来。带头人需要邀请至少20个朋友或者邻居加入食品社区，食品社区人数没有上线。带头人每两周要发布一次食品需求征集信息，社区销售的10%会作为带头人的奖励，此外还有食物的折扣，带头人有积极性去发动周围的人加入社区。

　　Farmigo是真正的团购，仍属于O2O的范畴。Farmigo商品的销售要求有一个最小单位也就是至少要达到20人消费，然后才会有折扣。也就是，销售量是手段，折扣是结果。这种团购的方式，解决了食品电商最大的问题——物流成本和仓储费用的问题。这也从另一方面更加说明了生鲜市场对物流和供应链的巨大依赖性的高要求。

　　生鲜市场的未来，需要“O2O+C2B”混合式模式。但美国Farmigo颇具C2B 雏形的O2O模式，尚不适用于国内电商。这是由一系列复杂的主管和客观条件决定的：

　　首先，目前国内本地农场数量少，消费意识跟不上，需培养用户消费习惯;

　　其次，中国饮食结构复杂，消费者需要有一个过渡和适应阶段;

　　再次，在当前形势下，O2O模式对渠道和供应链透明度要求不高，难以解决信任问题。

　　2014年,号称是中国O2O的爆发之年，电商大佬纷纷全面布局O2O的格局。显然，这里存在着重要商机。但在实际商业运行过程中，单纯地采用一种商业模式极具风险性。尤其考虑到生鲜市场的特殊性以及O2O模式的固有缺陷，生鲜市场未来的新商业模式基本定位于“O2O+C2B”。

　　C2B，即消费者对企业(customer to business)。C2B的核心是以消费者为中心，真正的C2B 应该先有消费者需求产生而后有企业生产，即先有消费者提出需求，后有生产企业按需求组织生产。通常情况为消费者根据自身需求定制产品和价格，或主动参与产品设计、生产和定价，产品、价格等彰显消费者的个性化需求，生产企业进行定制化生产。C2B产品应该具有以下特征：

　　第一，相同生产厂家的相同型号的产品无论通过什么终端渠道购买价格都一样，渠道不掌握定价权(消费者平等);

　　第二，C2B产品价格组成结构合理(拒绝暴利);

　　第三，渠道透明;

　　第四，供应链透明。C2B模式，正是弥补生鲜市场O2O的理想模式之一。

　　由此可知，C2B模式的优势在于以消费者需求为核心，个性化定制，渠道与供应链透明，进而信任与质量问题迎刃而解。目前，C2B模式已经在生活服务类产业中日渐成熟，如服装类、家具类等。尤为值得一提的是，家具类C2B的典型代表——尚品宅配如今已经发展得日趋成熟。然而，在实际的商业运作过程中，也许单一的O2O、B2C或C2B都无法完全满足市场的需要。恰恰是混合式的的“O2O+B2C”和“O2O+C2B”模式更适合市场需求。

　　英国著名超市Argos即是典型的“O2O+ B2C”混合模式成功案例。作为英国最成功的电商，Argos覆盖2/3的英国家庭，采取了一种与传统零售商不同的经营模式，通过多种手段来满足消费者的不同消费方式，实现“线下目录销售+B2C+O2O”三模式整合。这是目前国内所没有的商业模式：即混合模式。

　　Argos成立于1973年，是一家知名的零售连锁企业，它所经营的范围非常广泛，五金、婴儿用品、运动用品、娱乐设施，甚至包括DIY成品，共计有17000个品种。但唯一例外的是，Argos从不销售食物，换句话说，Argos有意避开生鲜市场。当然，这也是其采用“线下目录销售+B2C+O2O”的混合模式，并取得极大成功的原因所在。早在2002年4月—2003年3月期间，Argos的财报就显示其销售额已经高达30亿英镑(约50亿欧元)，而2012年2月财报显示，这个数值已经增长到39亿英镑。Argos极具特色的商业策略和运营方式十分值得国内企业吸收借鉴：

　　线下门店购物体验十分便捷。顾客从目录选择商品、终端机查询库存、填单付款、拿号排队、叫号领取、核对商品、完成交易，整个过程不超过 10分钟。

　　物流与供应链透明化管理。Argos的门店经营与传统门店完全不同：用信息代替库存。门店大堂里没有陈列商品，所有的商品都储存后台仓库。消费者可以查看并根据实际库存情况选择消费。如果有库存，可以直接下单购买，如果没有也可以下单，Argos会保证1-2天内到货。这极大地提高了供应链管理和库存管理的效率，控制了库存成本。

　　渠道透明。整合供应商，建立立体式供应链整合的格局，末端必须精准把脉市场需求，科学的库存策略，线上线下的信息协同并开放给顾客。这与C2B的以用户需求为导向具有异曲同工之妙。

　　根据用户需求，建自有品牌，满足规模化和个性化需求。Argos为了防止同类商品不同商家的价格战，专注于自有品牌的商品经营。通过采用严格的供应商评估体系，选择商品的代理商或产品生产厂家，要求它们按市场的需求生产和包装商品。Argos提出生产和设计产品要求，供应商按需设计、生产，款式丰富，所以能提供多种款式的市场需求，所定价格也能让顾客满意。

　　由上可知，虽然Argos采用的是典型的“线下目录销售+B2C+O2O”混合模式。但在这种独树一帜的创新模式背后，也潜藏着C2B模式的萌芽，如根据用户需求、定制个性化产品、物流与供应链管理和库存管理透明化等因素。

　　不可否认，C2B模式也存在一定的缺陷与不足，如生鲜产品规格复杂多样，生鲜市场产品难以大规模化生产等。但考虑到生鲜市场的独特性、O2O模式的固有缺陷以及C2B模式的个性化定制趋势与物流优势，生鲜市场的未来必定属于“O2O+C2B”混合模式。但生鲜市场的起点应该首先从本地化的高端市场入手，从“小而美”的市场起步，进而逐渐培育起国内生鲜市场消费者的个性化定制消费习惯等。

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