中国企业跨境电商出口指南

郑瑟

　　日前，商务部电子商务研究所和亿贝联合发布了《中国企业跨境电商出口指南》，它指出，跨境电商从早期的小货时代进入到后来的大货时代之后，现在正在进入以全球零售为特征的3.0阶段。

　　根据有关机构统计的资料显示，仅仅在2016年，中国跨境电商的交易规模就达到了6.5万亿元。在2017年上半年，中国跨境电商交易规模达到了3.6万亿元，这都显示了我国跨境电商的迅速发展。这几年，国家重点推出了针对跨境电商具体环节的政策，比如税收、支付等等。这些政策的推出为跨境电商的发展扫除了很多障碍，可以说对推动跨境电商的发展起到了非常大的作用。

　　在3.0阶段，跨境电商企业除了发挥自己微小跨国公司的优势之外，还需要在市场、生产和品牌建设方面投入更多资金，建立自己全球化的品牌，把自己打造成全球零售企业。在当下，这是一个非常好的发展时机，跨境电商企业应该抓住这个时机，大力发展，在全球竞争中取得优势，从而取得更好的成绩。

　　在流量日益匮乏、纳新成本越发高昂的背景下，付费会员制被电商企业视为拉拢消费者并增加黏性的重要方式。亚马逊、京东、唯品会等电商平台已经率先开通会员制，后续的电商平台也在不断跟进。在众多的入局者中，电商企业正在寻找让会员持续缴纳会员费用，并在众多提供会员制服务的电商平台中突围的有效方式。在亚马逊中国总裁顾凡看来，构建长效性的会员制，考验着平台对供应链的把控能力，品类丰富性、物流时效性以及服务优质度等方面都是电商成功推行会员制的关键，而亚马逊基于全球的供应链体系则让亚马逊在会员制竞争方面保持着特质。

　　无论是综合类还是垂直类电商平台，都在纷纷推出付费会员制，通过一定的资金和资格门槛，从平台数百万的消费者中甄别出忠实粉丝，并为这些粉丝提供非会员无法享有的“特权”。张女士是在亚马逊享受“特权”的亚马逊Prime会员之一，当中国市场上线亚马逊Prime会员服务后，商品会员价、7×24小时尊享客服及更快速的物流配送迅速吸引了张女士，尤其是亚马逊Prime会员的跨境免邮服务，让张女士节省了大量邮费，当30天试用期结束后，张女士则正式成为了亚马逊Prime会员。

　　在亚马逊，张女士并非个例，而是大多数。尽管消费者要为亚马逊Prime会员服务支付388元/年的会员费，但跨境免邮、商品折扣价和更快速的物流配送，在一定程度上能满足长期在亚马逊跨境购物的消费需求。在顾凡看来，这是亚马逊增加用户黏性和忠诚度的方式，付费会员制提升了消费者的购物频次，当电商获取流量越发困难时，会员制不失为增加流量并维持流量稳定的方式之一。据亚马逊1月16日发布的2017跨境网购趋势报告显示，亚马逊Prime会员服务落地中国近一年半的时间，Prime会员在平均交易额、购物频次、跨境类购买等方面均高于非会员。

　　亚马逊Prime会员并非独树一帜，京东Plus、网易考拉黑卡、苏宁Super会员及通过熟人推荐才能加入的蜜芽会员Plus，会员制在电商领域中频繁涌现。与亚马逊一样，开通会员制的电商平台都在物流时效、商品价格上做文章。以京东Plus为例，京东Plus会员的商品价格要低于非会员价，京东还为Plus会员提供无门槛配送服务。

　　面对强敌环伺的局面，电商企业都在寻求构建具有长效作用的会员制体系，并希望快速形成自己的竞争优势。顾凡称，亚马逊Prime会员服务基于亚马逊的全球购业务，在全球范围内形成的供应链网络是亚马逊差异化竞争的优势。亚马逊Prime会员接入了德国、美国、日本和英国4个站点，无论是头部商品还是长尾商品，亚马逊已经与供应商形成稳定关系;上述四个站点的商品可满足消费者直邮需求，背后又依靠亚马逊的海外仓和跨境物流配送网络。

　　数据显示，尽管亚马逊Prime会员服务进入中国尚不足两年，支持跨境免邮Prime商品的数量却较中国最初上线Prime会员服务时增长近4倍，累计为中国消费者节省运费超5亿元，近八成Prime会员愿意续费。在顾凡看来，全球供应链能力、丰富选品、溢价能力及海外仓和物流配送网络，是各平台形成差异化突围的资质。

　　物流优惠、商品折扣等亮点吸引众多消费者成为电商平台的会员，然而消费者对平台的体验感越发苛刻，这要求企业不断丰富会员权益，提供更为精准和细致的服务。顾凡称，消费者成为会员后，希望平台可以满足生活需求的方方面面，这促使平台要不断扩充商品品类并引入更多的品牌。

　　与此同时，电商平台更需精耕细作会员服务。顾凡表示，细化服务才能建立长效会员制，在较为宽泛的选品和物流之下，还有众多服务细节影响消费者的体验感，如不同国家和地区的鞋服尺码不尽相同，平台需通过智能算法为消费者提供合适的尺码数字。此外，退换货方便度、免税活动频次都是影响购物体验感的细节。这些既是会员对自身会员权宜不断升级的要求，也是平台的会员制能否长期存在并顺利运营的关键。

　　付费会员体系背后，平台需要围绕会员的高频强需求进行服务设计，这将促使平台与会员形成长线关系。顾凡直言，建立会员制并不急于短期内的盈利和亏损，亚马逊会关注长线回报，而非短期利益，这是保持平台与会员之间健康关系的关键。“只有当消费群体达到一定量级后，会员经济和红利才会被不断被释放。” 顾凡称。

　　优匠教育创始人董海温，有着8年外贸B2B管理经验，13年跨境B2C实战经验。作为最早一批转战跨境电商的外贸从业者，他有一些心得分享。

　　一、思维转变带来的挑战首先是勇气和坚持。跨境电商趋势已为事实，传统企业老板或管理层早些年都有所耳闻跨境电商，但没有勇气跨进这一步，对新的渠道和平台有简单的了解但不敢妄动，或者有的因为原有的业务包括B2B业务仍在赚钱盈利时期，没有腾出更多时间去关注跨境电商转型。有的企业已经深入了解跨境电商平台，也看到了身边朋友或自己的跨境电商客户大量出单在赚钱，也参与进来，但他们依然怀着一种尝试的心态，没有认真对待，包括学习业务、管理、资金政策支持都有所保留，导致业务开展不大，前几个月没有尝到如耳闻的那种发展或甚至一直没有盈利，从而更加怀疑，最后放弃。不管以上哪一种企业，其实跨境电商前期更需要的是相信自己的选择并坚持自己的选择，三个月甚至半年未盈利可以说是正常的，前期需要推广需要适应电商平台的运作，不管是产品、人员还是经营体系都需要用心投入去管理，加以总结不断做出调整团队人员结构、产品升级优化、运营模式、投入比等持续运营才能更好开花结果。

　　其二，平台运作思维。传统B2B业务与B2C跨境电商平台的运作思维完全不一样，特别是亚马逊平台，产品思维、团队打造、运营思维等做法难以套用。许多刚从B2B传统外贸转型过来的人思维会转变不过来，依然用做B2B业务的工作方式去做跨境电商，然后发现处处碰壁。2012年刚接触亚马逊时候我曾经安排一个B2B的小团队来负责，后来发现几乎没有人能转过弯来，都适应不了。

　　其三，直接负责管理跨境电商团队的老板或者管理人员必需与运营团队同频，也许不需要你亲自操作，但必须要熟悉平台规则与运营思维，配合好运营团队，是对团队最大的支持，否则就是纸上谈兵，坐而论道。我有好几个老板学员就因为自己不够熟悉业务，吃过这样那样的亏，有的刚开始就招几个业务员然后全权交给他们去打理，自个很少有时间参与过问，完全不了解业务，任由业务员独断运营，等账号出问题了恍然大悟。其中有一个老板学员公司的业务员，为了月底冲刺业绩，肆意去跟卖，导致第二天该账号销售权被限制，而这老板一无所知，最后才发现账号被封了。另一个企业，因为老板不熟悉业务，对亚马逊团队的工作不理解，不支持，例如亚马逊免不了需要做点击付费CPC广告、需要测评，需要更多外部运营资源，而作为不了解业务的老板，他只觉得运营团队总在烧钱和花钱，不清楚或没法接受亚马逊运营过程中有这有那运营成本开支的必须，否决了团队提出的各种运营方案，最后该业务团队因觉得得不到上级的支持认可，员工士气尽失，集体辞职。

　　第三个老板学员，他的团队月销售额做了14万但是CPC广告却花了11万，发现后果严重后才亲参加培训学习亲自上阵，通过认真学习和研究，现在这位老板学员月销售100万美金，CPC广告投入控制在销售额的6%左右，而且运营团队人员控制在七个人，算是老板转型成功之典范了。这些案例告诉我们，只有了解业务才能做好业务。其实，老板、管理者作为决策者，其全局决策思维是有优势的，亚马逊对英语要求又不是非常高，业务流程也不怎么复杂，必须腾出时间学习业务，参与到其中来，不用具体去操作，但是要懂得“管人”、“管钱”、“管产品”、“监督店铺运营”等，在做决策和制定规则的时候，必须能给业务员明确的目标和限定，并给他们充分的信心。总之，能够有转变的勇气和坚持、参与的态度，企业老板或高管能熟悉平台的规则与运营打法，就是一个好的开始。

　　二、人才——运营团队打造的挑战

　　第一，招人难。亚马逊团队刚起步的时候招人比较难，跨境电商亚马逊业务刚兴起没多少年，了解业务的人少之又少，而市场上的亚马逊企业如雨后春笋，行业发展的速度远远超越了人才供给的速度，刚刚毕业的外语专业特别是小语种应届毕业生也成了抢手货，但是他们大部分的稳定性通常不高，进入企业后没人带和系统化培训很快打退堂鼓。但有一定经验的绝大部分人就想加入更有运营经验或成熟的团队企业，有着成熟运营店铺经验及成果。有经验的又有管理魄力的应聘者开出要求高，这些人大部分喜欢已有成型亚马逊团队的企业，不太喜欢新建立团队的企业。做过亚马逊的业务员都清楚刚开展亚马逊业务前几个月几乎没有什么业绩提成可拿的，此外企业老板高层或人事本身都对亚马逊业务不熟，对人才的技能判断不准，形成招人难和招不到合适人才的尴尬局面。其实，对于跳槽或打算进入这行业的应聘者，除了待遇，看重的还有企业的产品及供应链、培训体系学到东西、较好工作氛围等，传统企业在这些方面下了功夫相信能招到更多合适亚马逊人才。

　　第二，团队建设势在必行。单打独斗是有太多局限性的，从数据、产品文案、上架、优化、营销、订单处理、客服、库存管理、运营跟踪等等一个人负责一个站点根本忙不过来，有些产品listing几个月没有动过甚至断货了都不知道，何况多账号多站点运营的企业，而目前很多跨境电商团队都是一两个人的团队，例如夫妻店;或者有几个业务员，分配每个业务员管理一个账户粗糙性运营在初期选品好时业绩明显成长但规模起来或到一定时期原来个人负责一个站点模式就会感觉心有余力不足又遇到了瓶颈。很多学员企业遇到了一种为他人做“嫁衣”情况，某个业务员好不容易培养有能力负责一个账号运营起来了就被其他公司发现且高薪挖走。我们建议，从格局的层面去规划，开展跨境电商这业务，必须要采用团队方式去运营，几个人共同负责一个或者多个账号的不同工作，分工合作，让专业人做专业的事，提高效率，互相监督，减少失误，细节化和系统化去共同运营亚马逊店铺。而运营负责人要具备的两个方面的技能，就是运营与管理能力。从个人建议来讲，企业先抓住运营核心人物，假设招不到时，企业老板高管先亲自上阵，再培养团队。

　　三、电商产品思维转变的挑战

　　第一，跨境电商产品思维转变。传统行业做了多年产品有着丰富的供应链资源，很在行OEM/ODM，但传统产品与电商产品思维有所不同，电商产品面对的是成万上亿的个性化终端消费者，对产品的体验、看法品质要求不一样，这要求我们对产品的设计尤其是品质方面一定要慎重把关，一个瑕疵都有可能导致一批差评，批发业务一批货中存在几个瑕疵品有时可能忽略过，而终端零售业面不同，尤其是零售端买家的评价对产品的运营成败起着至关重要的作用，甚至致命的打击，产品的每一个细节体验都是影响该产品运营的成败与否的关键因素。

　　第二，传统企业缺少电商数据转化为产品经理作支撑，懂电商和懂当地文化习俗产品经理不多，利用电商数据开发电商产品，是个难以攻破的挑战。换句话说，如果传统企业能够有个很好的产品经理，善于把电商的数据转化开发出好的产品，那就对电商平台运营事半功倍。

　　第三，品牌运营的挑战，在亚马逊卖货不等同于品牌的运营，很多传统企业刚开始意志坚定打这“品牌旗号”借助亚马逊平台进行全球品牌化推广，走着走着成了单纯的卖货了，某个运营或团队对本公司产品运营不佳时就给老板高管说企业产品不适合在亚马逊卖，建议开发一些公司以外产品，外围产品不熟悉不好把控、品类过多超越了品牌商标领域、品牌包装形象甚至没了，走着公司品牌运营宗旨走丢了。

　　回述上文，老板高管与亚马逊运营团队的关系，老板不要脱离做亚马逊的初心，也不要被团队牵着鼻子走，特别是传统制造业企业，要明白亚马逊团队是为工厂服务，工厂是为产品服务，产品是为品牌服务的，工厂立足于多年产品及供应链的优势去应对终端消费者市场变化可以做出产品升级换代，但勿轻易卖一些本身没有优势的外围产品。总之，电商回归到商业本质那就是产品本身，传统企业有产品研发实力和良好的供应链，如果能够很好解决这些挑战，相信跨境电商平台将是一个非常好的选择。顺势而为，跟时间赛跑，品牌快速占领行业市场份额。

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