“公主”正式接班任正非，华为进入新时期

Mary

孟晚舟

　　近日，华为内部发文公布了新一届董事会选举结果，孙亚芳辞任公司董事长，由梁华接替。华为创始人、总裁任正非担任董事和公司CEO，不再担任副董事长一职，由原华为CFO、常务董事孟晚舟（任正非女儿）接任。

　　孟晚舟因任正非之女的身份一直引人关注，此次选举后，任正非辞任公司副董事长，孟晚舟接任，与其他三位轮值董事长共同担任副董事长。

　　孟晚舟此前担任公司CFO、常务董事。华为方面表示，孟晚舟在近年来公司业务快速发展及全球化运营的过程中，主导了公司财经体系的规范化、职业化体系建设，成功地实施了IFS（财经集成服务）变革过程，在公司财经管理、内控管理及财经体系能力建设上做出了卓越的贡献。经新一届董事会的推选，孟晚舟女士出任公司副董事长职务，她将在公司职能体系的进一步建设与完善中发挥更大的作用。

　　担任董事长19年的孙亚芳主动让贤

　　3月22日至3月23日，华为举行了第三届持股员工代表会会议。华为发布的内部公告显示，公司持股员工代表会听取了孙亚芳辞任公司董事长的报告，进行了华为投资控股有限公司董事会换届选举及监事补选。最终，选举结果显示，梁华成为新一任董事长，孙亚芳辞任，并且不再在董事会中担任职位。

　　孙亚芳任职华为董事长已有19年，她1989年来到华为工作，自1999年起，便担任华为公司董事长。外界公认，孙亚芳在市场营销和人力资源两个方面对华为有着突出贡献，任正非还认为，风度佳、英文好的孙亚芳善于对外协调。孙亚芳曾登上福布斯“中国商界女性100强”榜单第一名。

　　对于孙亚芳的辞任，华为方面表示，孙亚芳女士在担任公司董事长期间，恪尽职守，以身践行和传承华为核心价值观，卓越履行了董事长的职责，受到公司内外的广泛赞誉和尊敬。在本次董事会换届选举前，孙亚芳女士提出交接让贤，亲身践行了公司领导的迭代更替机制。公司对孙亚芳女士在担任公司董事长期间为公司做出的重大历史贡献表示衷心感谢。孙亚芳女士将继续在华为治理体系的进一步建设与完善中发挥重要的作用。

　　监事会主席梁华升任董事长

　　新上任的梁华此前为公司监事会主席。简历显示，梁华出生于1964年，1995年加入华为，先后任职中研结构造型设计部和结构事业部负责人，供应链管理部总裁，集团CFO，全球技术服务部总裁，流程与IT管理部总裁、首席供应官等职位。华为方面表示，梁华先生忠诚奉献、严谨公正、富有管理经验，我们相信他能很好地履行公司董事长的职责。

　　据了解，华为公司早已确立了集体领导、制度化接班的领导与传承模式，本届选举正是此机制正常运作的一次顺利实践。

　　根据华为公司官方网站介绍，华为管理层包括股东会、董事会、监事会等。股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

　　任正非之女孟晚舟出任副董事长

　　孟晚舟因任正非之女的身份一直引人关注，此次选举后，任正非辞任公司副董事长，孟晚舟接任，与其他三位轮值董事长共同担任副董事长。

　　孟晚舟此前担任公司CFO、常务董事。华为方面表示，孟晚舟在近年来公司业务快速发展及全球化运营的过程中，主导了公司财经体系的规范化、职业化体系建设，成功地实施了IFS（财经集成服务）变革过程，在公司财经管理、内控管理及财经体系能力建设上做出了卓越的贡献。经新一届董事会的推选，孟晚舟女士出任公司副董事长职务，她将在公司职能体系的进一步建设与完善中发挥更大的作用。

　　改用轮值董事长制

　　华为独创的集体领导制度轮值CEO制度，在这届董事会后终止，改用了轮值董事长来管理公司，继续华为的集体领导制。华为公司董事会确定副董事长郭平、徐直军、胡厚崑担任公司轮值董事长。轮值董事长在当值期间是公司最高领导，领导公司董事会和常务董事会。轮值董事长轮值期为六个月，未来五年依次循环当值。

　　此前，华为公司实行轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责，郭平、徐直军、胡厚崑分别担任轮值CEO。

　　下文是任正非女儿孟晚舟2017年在清华大礼堂，与800名学子进行了一场的对话。她在演讲中提到，华为不按学历，按价值和潜在贡献定薪，牛人年薪不封顶。这番演讲基本涵盖了华为所有的人才观，观念宏观大气。

　　以下是演讲全文：

　　清华的同学们，你们好!非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。

　　我很幸运，能够在这个伟大时代与华为一同成长;同学们更幸运，因这个伟大的时代才刚刚开始。借用培根的一句话就是：黄金时代，就在眼前。

　　大学之大在大师，企业之强在强人

　　首先，我要向清华的大师们致敬。

　　梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。华为理念也是一样的，“大学之大在大师 企业之强在强人”。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。

　　清华的校训是“自强不息，厚德载物”。华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。

　　勇敢不是不害怕，而是心中有信念

　　常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么?

　　第一条，也是最重要的一条，就是“以客户为中心”。28年来，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。

　　在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋!

　　第二，长期坚持艰苦奋斗的精神。马克斯?韦伯说：“任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。”

　　2011年，日本9.0级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来，地震后一周，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。

　　华为在大机会时代，拒绝机会主义，始终聚焦管道战略。过去28年来，华为抵抗住了很多“赚快钱”的诱惑，拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。

　　华为从不追求当期利润最大化，保持对未来的持续投入。人们看见了我们在经营上的成功，没看见我们在冰山下的努力。2015年，华为研发投入高达596亿，占销售收入的15%。过去10年，华为累计投入2400亿元进行研发创新，17万员工中研发人员占比高达45%。未来几年，华为每年的研发经费会将超过100亿美元，其中15%-30%投入基础技术研究和创新。用今天的钱，建明天的能力。

　　在自我创新的同时，华为坚持开放式创新。华为与全球逾百所高校及研究机构合作，与2位诺贝尔获得者、100多位院士、数千名学者同行。

　　华为坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制。对内，创始人任总只留了1.4%股份，其余分享给了员工;对产业链“深淘滩，低作堰”，让利给客户和供应商;未来，华为希望建立一个开放共赢的ICT生态圈，共同做大产业、做大蛋糕，但华为只取1%，其余的都留给广大的合作伙伴们。

　　我们以客户为中心;坚持艰苦奋斗;聚焦主航道;保持战略投入;开放式创新;坚持利益分享机制;这些都将支撑华为持续成长。

　　除了胜利，我们别无选择!

　　ICT技术将驱动人类社会从“物理世界”走向“数字世界”，在向智能社会转型的过程中，将给ICT行业创造15万亿美元的市场空间。

　　变革，就是勇敢者的新世界

　　那么，新世界将由谁来主导的呢?

　　每一代人都对下一代人有或多或少的看不惯，比如美国二战后“婴儿潮”，被称为垮掉的一代。正是这垮掉的一代，改变着科技史的进程!让我们看看垮掉的一代里面都有谁?比尔?盖茨、乔布斯!

　　今天，还有扎克伯格、马斯克也在改变着世界。

　　钱学森28岁时就已经是世界知名的空气动力学家，牛顿22岁就奠定了微积分的理论基础;爱因斯坦提出相对论时仅28岁。

　　改变世界的从来都是年轻人!

　　70后觉得80后“不靠谱”;80后认为90后“非主流”;90后认为00后“二次元”。每一个时代都有鲜明的特点，每一代人也都有自己的价值观和世界观。华为尊重个体差异，不统一思想，只为共同的目标而群体奋斗!我们认为，90后不仅不是非主流，而是我们这个时代的弄潮儿!

　　改变世界的就是你们!

　　我们需要什么样的人才?

　　胸怀世界：愿意迎接世界性的问题和挑战，在解决难题、面对挑战的过程中，提升自己的视野和胸怀。“最优秀的人解决最大的问题”，真正的人才，不会愿意在一个平庸、安逸、缺乏挑战的环境中虚度光阴。

　　坚韧平实：不浮躁、不急切、愿意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才，接受不了我们，我们也接受不了。心态浮躁对ICT行业有极大的破坏力，我们提倡工匠精神。

　　洞察新知：变革时代，惟一确定的就是不确定性，我们只有不断地学习、发现、认知和理解，只有这样才能驾御这个世界。

　　英雄不问出处，出处不如聚处

　　在华为是“英雄不问出处，贡献必有回报”，但我今天要说的是“出处不如聚处”!

　　“出处不如聚处”是清朝梁同书的名句，是说原产地再好，也要有一个好的聚集地。

　　人才是因为聚集才产生价值。清华是一个伟大的人才聚集地，在这里，以知识论英雄。华为更是年轻人的好聚处。因为，只要是敢拼、敢闯，听见枪声就想冲锋的年轻人，华为就给予最好的机会;责任结果好，成长潜力大的年轻人，华为就会给予最好的待遇，我们要的就是“首战用我，用我必胜”的精兵强将。

　　华为的人才观：

　　第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖。传统战争，是机械化集团军作战。现代战争却是“班长的战争”，华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火。

　　随着华为的组织结构变革的深入，“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。

　　第二、跨越专业边界：人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上，因此，我们也在培养跨界的人才。在华为，我们在人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才。

　　第三、突破发展边界：以责任结果为导向。

　　不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。

　　金子其实不发光，选择比天赋重要

　　“是金子总会发光”，同学们知道是从什么时间开始出现的吗?有人说是尼采说的，如果真是这样的话，世界人民喝这碗心灵鸡汤已经100多年了。

　　金子并不是发光体，把一块金子把放黑屋子里，哪有光辉呢?清华的同学们，都是精英中的精英，都是学霸中的学霸，在你们面临毕业，在人生的岔路口，选择什么样的平台，往往比天赋本身更重要。

　　华为如何让金子发光?

　　首先，在华为，可以让你拥有全球视野。近三年，约有700名全球顶级科学家加入华为。加入华为，你将站在公司的全球化平台上工作与思考，与牛人一起共事，你也可以成长为牛人!

　　华为把人才放到全球平台去打磨，金子折射阳光的机会就大了。

　　在华为，我们不论资排辈，年轻也能当将军。现在的华为，60%的部门经理是85后，41%的国家总经理是80后，我们还有80后的地区部总裁。在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。

　　宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。华为在实战中选拔人才，通过训战结合培养人才。华为的英雄都是在泥沆中摸爬滚打打出来的。华为不论资排辈，所以华为的英雄“倍”出不是一辈子的辈，而是加倍的倍!

　　华为用最优秀的人，培养更优秀的人。华为的培训体系十分完善,我们是像战斗一样训练。

　　新员工培训，帮助你理解公司、快速融入;优秀员工，战略预备队培训，循环积累专业能力;初级、中级管理者，通过干部发展项目，完成管理者的转身;还有高级管理者，通过研讨班提升视野，理解战略、践行核心价值观。

　　按价值定薪：牛人年薪不封顶

　　华为应届生招聘的定位不是招“学徒”，而是招“最优秀”的学生。

　　我们已经不是来简单地补充人手，而是来招聘潜力无限的战略储备型人才，以应对将来的不确定性。

　　以前，我们是按学历定薪。从今年起，华为将按价值定薪。充分考虑优秀学生的潜在贡献价值，特别是牛人年薪也不封顶。简言之，你有多大雄心、有多大能力、有多大潜力，我们就给多大薪酬。

　　在华为，奋斗越久越划算，工资变成零花钱。华为的薪酬水平高于行业普遍水平，除了工资、奖金以外， 长期激励计划的收益，随着你的责任及贡献，将在在你的年收入中占很大比例。

　　到华为，短期暴富是不可能的，但只要你脚踏实地，与华为一起成长，分享成长的收益，并不是难事。

　　华为坚持知本主义，知识就是资本，过去资本雇佣人才，现在人才雇佣资本!

　　持续奋斗、创造价值是年轻人的责任与义务

　　在华为，人人都是合伙人。在华为，你不是为华为打工，你是为自己创造价值。

　　华为近30年的英雄剧场，上演的正是“个人英雄”与“群体英雄”的交响乐，我们在群体创造，群体奋斗的过程中，共享成功，共享利益。

　　持续奋斗、创造价值是年轻人的责任与义务!欢迎大家加入华为，与我们一起领跑。

　　面对美国制裁，任正非的表态：我们要的是整个世界！

　　拼了很多年以后，华为仍没能进入美国市场。五年之前，美国Sprint找上门来向华为采购的项目因美国商务部干预而丢了的时候，美国同事哭了，任正非却笑了：不用再韬光养晦了，挺起胸脯正面竞争！让人想起袁崇焕的那句名言：屌那妈，顶硬上！

　　任正非和美国的故事，也可以写一部书了。90年代开始，他就频繁往美国跑。倒不是偷技术，而是学理念：开放、创新、管理。所获颇多。老美最怕这种人，你没偷技术，但偷走了我的心。

　　美国在贸易上其实是个保守主义国家。技术上、产业上，核心能力上，严防死守。愿意对外兜售的，往往是没有核心价值的东西。

　　上周，美国商务部向华为发出行政传唤，要求华为提供过去五年向朝鲜等国家出口的全部信息，如果发现华为违反美国的政策，有可能限制华为获得关键的美制零部件。

　　But so what? 华为已经被美国这堵“贸易墙”撞得满头是包，最后顺便练成了铁头功。

　　早期华为是抱有希望的，认为美国的“市场经济”能接受一个有诚意的企业。为此做了大量自证清白的工作。

　　1、任正非从低调走向前台，跟各国记者聊天，你不要再说我神秘。

　　2、作为非上市公司，每年公布财报。甚至披露所有房地产信息。任正非说：没有一块土地是中国政府赠送或低价购买，而外企在中国投资，可能还有优惠。

　　3、为堵住美国以“国家安全”为由封杀华为的嘴，华为主动公开代码。

　　4、不直接承揽电信项目，改道收购美国本土企业，被美国政府否决。

　　拼了很多年以后，华为仍没能进入美国市场。五年之前，美国Sprint找上门来向华为采购的项目因美国商务部干预而丢了的时候，美国同事哭了，任正非却笑了：不用再韬光养晦了，挺起胸脯正面竞争！

　　让人想起袁崇焕的那句名言：屌那妈，顶硬上！

　　任正非是这样看美国的（节录）

　　（任正非关于美国的讲话有很多，学习之但不迷信之。这里摘录的只是部分。）

　　一、2008年：美国在退向贸易保护主义

　　大家要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。 经济全球化是美国推出来的，美国最后看到经济全球化对美国并不有利，所以美国在退向贸易保护主义，但是保也保不住，经济全球化这个火烧起来了，就会越烧越旺。

　　二、约2010年：美国的全球化不讲道理

　　美国奉行强权政治、霸权主义，他们使用经济全球化的措施，就是利用强势经济，瓦解弱国政府的宏观调控能力，是不讲道理的。

　　我们惟一努力的就是使中国尽快强大起来，能和他们抗衡，这才是为中华民族做了我们应做的贡献。关键要靠我们青年人加倍努力。

　　华为公司目前发展上还存在非常多的问题，特别是管理方面的问题。最严重的就是你们很年轻、很幼稚，把幼稚病带到我们的工作中去。我们刚扫除了一批幼稚病，又来了一批幼稚病。你们青年人要加强自我改造，我们的国家、我们的公司才有希望。

　　三、2011年：新的历史使命，与美国公司正面竞争

　　（这是任正非对美国市场受挫后最为凌厉的表态：不再韬光养晦，挺起胸脯正面竞争。）

　　我们提出了新的历史使命，在信息领域里与美国公司正面竞争。

　　我们过去的观点是比较韬光养晦，尽量回避与美国公司正面竞争，能让就让一把，不要去和美国产生直面竞争。

　　那一天是我接到胡厚崑的一个短信，我们Sprint项目丢了，在美国商务部直接干预下，我们Sprint项目做不成了，美国三大运营商三大T都没有了。胡厚崑说美国的团队在哭，我笑了。为什么笑？我终于放下精神包袱了，终于敢于直面和美国公司正面竞争了，不再顾忌什么了，不再向他们妥协了。

　　以前总一直抱有希望，美国这么优秀的国家，会公正的。我们在西西里岛的会议精神其实已经隐含要全面竞争这个意思了，但我仍然不敢最后决定。但美国的团队在哭的时候，我们最后的希望没有了，美国的傲慢与偏见，反而使我们挺起了胸脯，直面竞争了。

　　所以这个时候我们呼唤大家都要挑起重担，努力改造自己，克己复礼，提升自己的能力，使自己适应这个世界，潜在的能量要发挥出来。我们未来新一届董事会，和未来5-10年的努力，可能我们在信息行业就要全面超越了。这个超越就需要我们大家所有人的共同努力和共同牺牲。

　　我们象双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。

　　四、2013年：总有一天我们会反攻进入美国

　　（文中提到“总有一天我们会反攻进入美国”，媒体遂以“反攻进入美国”为标题。任正非认为误解了原意，事后表示“纠正过来，我们还是进攻自己。”）

　　美国为什么能形成创新的土壤？

　　第一，美国保护创新，FaceBook如果是在中国早就被抄袭千百遍了；

　　第二个，美国人不怕富，人不怕张扬，否则哪有乔布斯？美国对乔布斯很宽容，乔布斯如果是换个地方他的早期是不被认同的，没有早期哪来晚期。

　　我们要学习美国的创新精神、创新机制和创新能力。要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。

　　华为过去市场走的是从下往上攻的路线，除了质优价低，没有别的方法，这把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美国从来是从上往下攻，Google和Facebook都是站在战略高度创新，从上往下攻。

　　我们要舍得打炮弹，把山头打下来，下面的矿藏都是你的了。要敢于投资，为未来做准备。我们公司的优势是数理逻辑，在物理领域没有优势，因此不要去研究材料。

　　我们要积极的合作应用超前技术，但不要超前太多。

　　我们要用现代化的方法做现代化的东西，敢于抢占制高点。有的公司怎么节约还是亏损，我们怎么投入还是赚钱，这就是作战方法不一样。

　　我们要学会给盟友分蛋糕，用开阔的心胸看世界，世界慢慢都是你的。

　　我们要走向开放，华为很快就是世界第一，如果只想独霸世界而不能学会给盟友分蛋糕，我们就是成吉思汗，就是希特勒，就将以自己的灭亡为下场。

　　不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一 城一地的得失，我们要的是整个世界。总有一天我们会反攻进入美国的，什么叫潇洒走 一回？光荣去走进美国。

　　即便经历了对美国先学习、再韬光养晦、最后正面竞争的心路历程，2015年当任正非被问及美国阻挠华为进入美国市场时，仍回应说：“我从来就没有认为美国对我们不好或不公平。”

　　他强调说，华为要学习美国的开放，用广阔的心胸融入世界，这样才有未来。“我们最大的敌人不是别人，就是自己。”

　　今年美国商务部的举动，华为肯定不会感到意外。也再一次确认，对这个国家，说什么都是没用的，与其公关，不如继续玩命地干。

　　美国其实是贸易保护主义的发源地

　　有些问题，要从历史的角度来观察。美国从来不是一个奉行经济自由主义的国家。相反，它几乎是全球贸易保护主义的发源地和最顽固的堡垒。

　　贸易专家吴强对美国的研究：

　　1812年英美战争时，美国就调高关税近一倍，促进美国本土产业发展。

　　到1820年，美国制成品的平均关税税率达到了40％。但高关税再次遭到南方利益集团的强烈反对，从19世纪30年代至60年代，美国的关税水平有一定的降低。

　　南北战争彻底改变了这一格局，同样以满足战时支出为理由，关税被大幅度提高了。北方的胜利使得北方利益集团所强调的贸易保护主义得以顺利实行，南北战争结束后，其他税率都降低甚至取消了，但关税仍维持在战争时期的高水平。

　　美国以高关税为特点的贸易保护一直持续到二战结束，虽然期间关税的水平有所起伏，但贸易保护的主基调一直没有改变。

　　二战结束后，美国已经真正确立了世界工业霸主地位，才开始推行自由贸易政策。所以，尽管美国是当今世界自由贸易最主要的鼓吹者和推动者，但回顾历史可以看出，美国的强大离不开贸易保护。

　　因此，法国经济史学者保罗·巴罗克（Paul Bairoch）把美国称为“现代贸易保护主义的发源地和堡垒”。

　　So，美国是贸易战的行家，而且正在带着全球进入贸易保护主义。即便华为如此强大，贸易战也不是企业能支撑的，国家在这场博弈中不能缺席。

　　地球还没有准备好迎接世界主义，贸易的目的是通过流通让本国的肌体更加强健。目前的所谓全球化，只有资本全球化，技术和产业上充满壁垒。

　　经济泡沫化和膨胀心态，是中国最大的敌人

　　从美国在华为尚未强大时就严防死守的态度看，中国科技型企业在美国市场迟早会有更激烈的对决。不可避免地会升级为国家间的博弈。

　　改开以来中国冀望的市场换技术，并未达到目的，绝大多数产业的话语权为外资所掌控。间接派生出一些自主创新企业，算是幸运。对这些企业自身来说，则是九死一生。

　　经济的泡沫化催生人们的膨胀感。很多人对中国科技水平和真实财富的认知堪称幼稚。

　　一个工业还在低端的国家，如果放任资本流窜，没有产业对策，必致畸形。对内的产业政策，对外的资本开放，必须在自身肌体能承受和成长的范围内，而不是追求另一场“大跃进”。

　　封闭和保守，带不来进步。但开放的资本流动如果转化不到生产力上，就是下一个香港。

　　任正非和华为要对抗的，不止是外部的残酷竞争，还有国内的浮躁和膨胀。所以当他说“我们最大的敌人不是别人，就是自己”，是真话。

　　任正非新年首训话：重视低端手机 扶持荣耀走向海外

　　任正非在新年的第一通“训话”已在业界广为流传。作为华为领路人，任正非给风头正劲的手机部门定下2018年的新基调，重视低端手机，大力扶持荣耀品牌走向海外。

　　“用低端产品来保卫我们高端产品多一些盈利，这很重要。”任正非强调，要正确对待低端机的商业价值。

　　“要打磨成熟、高品质的海量发货产品。这种产品经过数千万台的洗练和磨合，没有故障、质量提升、无技术风险，再通过批量采购降低采购成本，这就是低端机的做法。”任正非强调，世界上的95%还是普通消费者。

　　近几年，华为手机虽然在部分领域构筑起了核心能力，如产品竞争力、渠道、零售、服务等，但与三星和苹果相比还有一定差距。任正非坦言，“在确定性事务的战略纵深方面，我们做得还不够；在不确定性的战略纵深上，就更不够了。”

　　华为消费者业务CEO余承东透露，华为消费者业务预计2017年实现销售收入2360亿元，同比增长约3成。华为与荣耀品牌智能手机全年发货1.53亿台，中国市场份额第一，全球份额稳居前三。

　　任正非强调，要打造荣耀独立品牌，支持荣耀用轻资产的方法辐射海外。华为品牌走向高端，荣耀面向年轻人市场，形成 “双犄角”。去年12月，荣耀总裁赵明宣布了最新海外计划，欲3年打进全球前五。

　　任正非内部文件曝光：华为普通员工年终奖金可达百万

　　华为薪酬一直是业界及社会关注的话题，昨日，一则华为提前发年终奖的消息又引发热议。

　　据任正非近日签发的内部文件显示，为了激发员工斗志，提升荣耀品牌手机的销售规模，特批准荣耀品牌手机单台提成奖金方案，该方案从今年第四季度执行。按照新奖励方案，只要业绩足够好，普通员工也可以拿到比余承东还多的年终奖。

　　全力冲刺销量

　　值得注意的是，华为文件第一句话就是：从10月份开始执行此方案，避免拖延，12月瞒产。

　　据《证券日报》记者了解，“瞒产”，即为了不让今年的销量超标，故意压缩产品销量，控制渠道销量，留给明年的销量增长。

　　而华为此份文件意欲通过奖励措施尽量减少瞒产。年底不再控制12月份销量的言下之意就是，华为要全力冲刺销量。

　　任正非称，要在一定贡献利润额的基础上，牵引把规模做上去。

　　“毫无疑问，用奖金激励一线销售员工，就是要抢市场份额了。华为今年又要销量又要利润。”IHS Technology中国研究总监王阳在与《证券日报》记者交流时认为。

　　今年的智能手机行业面临着整体的增长瓶颈，在市场增量有限的情况下，各个品牌之间的竞争就尤为激烈。在华为和荣耀两大品牌中，荣耀是实现华为整体手机销量和利润的重要一环。

　　向荣耀要销量无疑是个正确的选择。具体的全年出货量，荣耀虽然没有公布，但按照荣耀内部的说法，荣耀在2017年整体的业绩远远超出预期。今年6月份，荣耀总裁赵明表示，在销量和销售额上，荣耀已经成为中国第一大互联网手机厂商。

　　对于荣耀的未来，任正非指出，荣耀下一步目标是进军全球。为了荣耀能服务全球更多用户，公司要改变当前的激励员工方式，大力简化考核和奖金发放方式，所以这次是给予荣耀特有的政策。

　　普通员工奖金可达百万元

　　方案显示荣耀品牌手机按销售台数提成，不同档位、不同型号的手机单台提成相同。计算方法是荣耀品牌手机奖金值=单台提成*销售台数*加速激励系数*贡献利润额完成率。一线组织按销售台数直接获取奖金，平台组织按对一线的服务和支撑贡献获取奖金。

　　该方案称：“只要在内、外合规的边界内达到目标，抢的粮食越多，分的奖金越多，13级就可以拿23级的奖金。”

　　据了解，华为内部有一套严格的薪酬体系，并设定了13级到23级(公开可查到的是22级，超过22级即为总裁级，类似余承东这个级别)，每一级设A、B、C三个层次，不同级别的基础工资大概相差4000元至5000元之间。如应届本科硕士入职通常是13级，博士是14级，社招需要看工作年限及所需岗位的重要性，普遍在15级至19级，18级起便属于管理层。

　　也就是说，按照新奖励方案，只要业绩足够好，普通员工也可以拿到比余承东还多的年终奖。据悉，23级员工奖金可超百万元。

　　行业寒冬年底一战

　　如此史无前例的上不封顶的奖金方案，背景板是整个手机产业的严冬。

　　12月14日，手机产业链光学领头羊欧菲科技遭机构减持，股价放量大跌，盘中几近跌停，收盘仍下跌7.31%。市场传言与某手机厂商有关。但在业内人士看来，此次欧菲科技的大跌绝非偶然，也并不是某一家公司的原因，而是进入10月份以后，整个手机市场大环境呈现下滑态势，甚至近期行业集体陷入了一种极度悲观情绪。

　　而从整个12月份看，手机概念股蓝思科技、比亚迪、舜宇光学、丘钛科技、立讯精密等股价都纷纷下跌。

　　有消息称，苹果近期大砍在台积电投片的A11处理器订单，明年第1季A11的投片量比本季少了三成，并预计iPhone 8在本季的出货量可能会大减一半。而华为、OPPO、vivo等，近期纷纷向下调整订单规模，有的厂商订单缩水约10%以上。

　　王阳告诉《证券日报》记者，的确有些手机厂商向下调整了一些订单。主要是因为市场需求不旺，整机渠道库存有些高。

　　除了大厂商，整个市场也都处于下滑状态。日前，来自工信部数据显示，2017年除2月份同比增长外，其余月份皆相比2016年同期下跌。特别是11月份，国内手机与去年同期相比下降20.7%，下降幅度几乎达到了全年最低点。分内外品牌看，11月份，国内手机品牌出货量为3724.5万部，同比下降19.2%，占同期国内市场出货量的86.1%，国外手机品牌出货量为600.6万部，同比下降更是达到了28.6%。

　　第一手机界研究院院长孙燕飚从另一个角度见证了这场集体迷茫，他指出，经过一波又一波的推动，很多该换手机的消费者也都已经换了，如今面对又一波的全面屏浪潮，整个市场容量就摆在那里，所以全面屏手机的销售就没有那么火爆。所以现在就要看元旦和春节这个传统的销售旺季了，这一战能不能打好就关系到资金链是不是流畅的问题。

　　任正非谈选员工:不能像选内衣模特一样 要战士不要完美苍蝇

　　近日，华为创始人、CEO任正非在“员工关系变革工作进展汇报会”上讲话称，人事服务变革要控制成本，不能通过增加编制来增加服务，不在非战略机会点上消耗战略力量。

　　他还表示，下一步人力资源的改革，欢迎懂业务的人员上来，因为人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美，“我们现在录用一个员工，像选一个内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗。我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。”

　　以下是任正非讲话全文：

　　一、健康指导中心要加强平台管理，从主动关怀健康走向主动管理健康。

　　我们把涉及健康的全部业务划给健康指导中心，切入到行政后，要把健康卫生保障、意外伤害安全保障和商业保险（涉及健康类别）管起来，包括对艰苦地区的保障服务指导，对应的预算原则上先要用保险的费用来实施，不够的费用，特别是海外艰苦地区，可以纳入合理的预算管理。健康指导中心实行平台管理，可以让医务出身的人员到前线去帮助处理问题，也可以吸收前线和其他岗位的优秀人员回来转岗充实。

　　健康指导中心不管理具体健康业务，比如健身中心，你们仅仅是指导，拿意见，不管建设，建起来以后由物业管理。另外内部管理要灵活，不要僵化，比如对于做心理咨询、应急处理的员工因为工作承受的压力很大，可给予适当的政策与方法帮助减压。

　　华大现在尝试领袖心理学方面探索。我们可以尝试做一个管理平台，网上引入心理专家、心理咨询机构，在网上服务。一方面，健康指导中心可以与做心理咨询的一些网站合作，为我们的员工提供心理咨询，减少心理障碍；另一方面，也可以找一些心理专家，在我们招聘的时候提前识别一些有精神心理疾病的人。

　　荔枝苑门诊和松山湖门诊开业后，引入了适度竞争，这是好事。应该有更多好医生来，服务质量就会提升。

　　二、人事服务变革要控制成本，不能通过增加编制来增加服务，不在非战略机会点上消耗战略力量。

　　人事服务变革要把所有涉及到人事服务的业务都统筹起来，一起变革。人事服务首先向在职员工提供基础服务，公司根据提供的基础服务，划拨预算或内部结算作为基本费用；对于为离职员工和在职员工家属提供的服务，可以参考外面的人事服务公司收费标准执行。人事服务变革要给员工提供指导书，通过宣传让员工了解公司提供的相关保障如何使用，充分发挥积极支持作用。这次松山湖买房，能不能指导员工如何使用公积金呢？

　　在变革过程中，也要控制成本，要具体审视现有的业务运行是否满足需要，做有针对性的变革，不能盲目、僵化，不搞花架子，我们不能在非战略机会点上消耗战略力量。人事服务也不能包揽太多，不能把本应是社会提供的服务变成公司要提供的服务，支持减少编制增加服务，反对增加编制增加服务。

　　人事服务变革成熟一块，剥离一块，人事服务划出来后，还要考虑管公司的劳务。海外签证服务中心运行成熟后划到慧通，慧通也要像发展机票业务一样去发展签证业务，同时要研究如何把海外当地的优质供应商纳入正规途径；签证共享平台要建在公有云上，借鉴业界先进签证平台模式，充分整合内外部资源，快速高效解决炮弹输送的问题。管理持续改进也可从相对数考核走向绝对数考核。剥离之后，未来的人力资源管理部就是政策法规部，不管具体业务操作。

　　三、人力资源的干部一定要懂业务。

　　下一步人力资源的改革，欢迎懂业务的人员上来，因为人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。我们现在录用一个员工，像选一个内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗。我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。

　　“自罚百万”引热议 众说纷纭任正非

　　被自己创立的企业罚款是一种什么样的体验？据悉，华为创始人任正非就罚了自己100万元。自罚百万的消息出自1月17日华为给全体员工发的一封《对经营管理不善领导责任人的问责通报》。通报截图发至网络，任正非瞬间成为舆论焦点。这当中，喝彩者有，质疑者更甚。有网友认为，对于任正非这样的商业大佬，100万元不痛不痒，最多算“自罚三杯”，多发些年终奖就补回来了。更有网友“毒舌”道：“任正非相当于花100万元给自己买了个微博热搜。”

　　其实，任正非已不是第一次被推到舆论的“聚光灯”下了。先是去年底有媒体曝出华为手机提前发放年终奖，基层员工可凭业绩拿到百万元奖金。之后又传出华为给员工建3万套福利房。最近的这次，任正非上演了一出“刮骨疗伤”。关于任正非的经营理念以及对华为企业文化的讨论一直不绝于耳。

　　当然，众多传言的真实性有待考证，众声评判也无绝对是非之分。但有一个客观事实是，华为从30年前普通的代理公司，已经发展为今天位列世界500强第83位的商业巨头。作为“掌舵人”的任正非显然功不可没。面对舆论喧嚣，73岁的任正非的回答仍然如青年般热血、如勇士般笃定，“缺点与错误就是我们身上的渣子，去掉它，我们就能变成伟大的战士”。

　　企业文化是企业的灵魂，也是推动企业发展的不竭动力。喜欢狼的任正非曾多次表示，企业发展就是要发展一大批狼。为此，有军人经历的任正非这些年立过“十六条军规”，也定过公司“干部八条”。但抛开“狼性”、军人等标签，任正非管理企业的核心逻辑很简单，就是奖惩分明、自我革命。努力拼搏就会回报满满，混吃念经自然面临淘汰。更何况，相比一些商业大咖又是跳舞又是拍电影的“放飞自我”，任正非一直以来都以务实低调的风格示人。

　　每一家企业的企业文化都千姿百态、各不相同，但评判一家企业经营理念的得失最终还是要落到企业发展的优劣上。“欲影正者端其表，欲下廉者先之身”。在2017年华为全年总收入突破1000亿美元的情况下，任正非能够保持清醒、自罚重金，这一举动值得点赞。

　　任正非：活过来是硬道理 必须走开放之路

　　世纪之交，IT业一派欣欣向荣，全球充斥着盲目乐观与自信的非理性，在这样的狂欢气氛中，华为总裁任正非以冷峻的口吻预告“华为的冬天已经来临”，并相应采取了一系列的救赎行动。

　　关键时刻：世纪之交，全球经历了一场IT业由盛而衰的过程。华为虽然曾经有过辉煌，但是在网络泡沫显现的时候，出现了市场变化及销售额下降等不利的形势。如何让企业存活和发展，是华为CEO任正非面临的巨大挑战。

　　关键策略：华为做了4件事：第一，以7.5亿美元卖掉安圣，保证企业在财政上度过寒冬;第二，强化末位淘汰制，让企业永远充满活力;第三，精耕 细作销售的客户关系，从各个层面根据不同的需要将客户关系落实到实处;第四，在国际市场上大显身手，从以往强势而彼时陷入经济危机中的竞争对手那里争取到 了更多的地盘。

　　关键抉择：对于IT泡沫，任正非有着清醒的认识，他决定利用这个颓势，争取企业最大的利益，并且以管理和精细的客户关系，保证企业在出口不利的情况下，逆势而上。

　　策略结果：华为的冬天很热烈，华为的春天很诱人。华为做的4件事非常奏效。华为在这场IT严冬中锻炼了队伍、扩大了市场，并为迎接新春更加激烈的竞争做好了战斗的准备。

　　深圳没有严冬,但是总部位于深圳龙岗的华为却感受到了信息产业市场上的寒气袭人。2000年的网络世界一度超级疯狂，所谓.com公司如雨后春笋般地冒出地面，蜂拥奔赴纳斯达克兑现，纳指一路冲上4000点。

　　其中涨幅最大的两类股票，电脑和电信一年涨幅高于同期综合指数86%，分别达到105%和102%。中国市场也同样莺歌燕舞，全国电信固定投资额2648亿元，在连年增长的基础上又比上年增长15.5%。

　　冬天来了

　　很快，夏去冬来，甚至没有秋季的过渡。2002年，电信固定设备投资额仅2034亿元，比前一年减少了20多个百分点。2003年又在2002 年投资的基础上减少了1.7个百分点。这等于是说，中国电信设备市场连续两年出现萎缩，各电信公司仍将消减设备购买量，电信投资连年下滑，这是过去十几年 未曾有过的。

　　“上医治未病之病”。生平坎坷的任正非对于寒冬早有预料，他曾经说过：“只有搞信息才赚钱，‘触网即发，无网不胜’，我当时就认为这是极不正常 的。道理很简单，也很朴素：人们不能吃信息、穿信息、住信息。粮食不要了，房子不要了，汽车不要了，然后人们就富裕了，怎么可能?”能够在那个疯狂的时代 保持冷静的，的确屈指可数。

　　1988年，任正非与其他5个朋友在深圳创办了华为公司，以销售电信器材起步。但很快，在国家电信大干快上的时代，华为迅速从单纯销售转为技工 贸并举。公司创立10年后，营业额逼近百亿。任正非的理想是要将华为打造成世界级企业，让每一个在华为的员工都能够成就个人的职业理想。

　　从眼下的全球金融危机，到网络泡沫破灭，任正非认为是上帝给予自己的机会。这是企业发展的关键时刻。他说，“对于华为来说，2000年是战略转折期，IT危机、全世界的IT企业都要垮掉了，我们乘势而上。危机来临了，对别人是危险，对我们是机会。

　　关键是我们要有这样的战略眼光和魄力。国际化比的就是眼光、胆量和资源，国际市场说到底比拼的是战略。中国的商业环境出不了美国那样的战略家， 这是一个基本事实，我们一定要头脑冷静，相当一个时期华为要坚持的仍然是跟随战略，在跟随过程中，等待机会，等待比我们聪明的对手们犯错……”

　　四方面布局

　　危机面前刻不容缓，任正非开始在四方面布局。首先，他为企业添置了过冬的棉袄：卖掉安圣，换回过冬的65亿元人民币;第二，强化企业管理和员工 的末位淘汰制;第三，精耕细作客户关系，从各个层面根据不同的需要落实到实处;第四，在国际市场上大显身手，与以往强势而彼时陷入经济危机中的竞争对手那 里夺得更多地盘。

　　时间证明，华为卖掉安圣是明智之举。在对待财务安全的问题上，华为慎之又慎，直到今日，华为没有IPO，因为它不愿意让别人牵着鼻子走。全球第 二大电信设备供应商，几百上千亿的营运资本，华为不上市，急坏了金融世界的投资银行家。其实，不上市，不仅仅出于华为的一己私利，而更多是从客户方面着 想。

　　“华为能够存活20多年，没有坠入‘流星’的行列，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批企业家，但 也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻成功”。正如佛典中所云：爱欲于人，犹如逆风持炬，必有烧手之患。华为要培育的是亲客户的文化，而不是亲资本的文 化。

　　另外，卖掉安圣，等于将自己更多地捆绑在核心竞争力上，不为外围分心。当然，最重要的，安圣的这笔买卖，使得“我们账上躺着几十亿现金，这个棉袄够我们穿二年的啊!”这笔钱足够华为安然过冬，全力迎接春天的到来。

　　“打铁还须自身硬”。军人出身的任正非所领导的华为其实没有任何军队背景，这和西方媒体的猜测大相径庭。但是，军队的制度管理却是任总一贯坚持的。他要求自己的队伍要Aggressive，即像狼一样具有进攻性。

　　他在华为实行全盘西化，因为他知道，将游击队改造成现代企业的正规军不那么容易，必须用“职业化、规范化、表格化、模板化”来强化管理。危机临头时，经过正规化改造的部队能够“召之即来，来之能战，战之能胜”。

　　任正非清楚地知道，“华为以往的成功应该是机遇大于其素质和本领，因为华为这些年就像一片树叶掉进了信息产业迅速发展的大潮流中，随波逐流到今天，它本身并没有经历惊涛骇浪，洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验”。

　　所以，锻炼队伍并且实行末位淘汰是华为进行员工改造的一个重要部分。每年坚持3%～5%的末位淘汰，使得队伍更加纯洁。看上去，末位淘汰对的是 人，其实更多是对事。事情没有做好，当然要被淘汰。而被淘汰下来的人，不是简单地被“裁”，而是被送进培训转岗的行列。给出路，这是华为在人事安排上的开 放做法。

　　客户关系一向是任总津津乐道的话题。网络泡沫过后，客户关系的问题日显突出。回归传统，回归到客户需求至上。客户关系要精耕细作。任正非认为普 遍客户关系是华为差异化的竞争优势。华为的客户是电信运营商，有高层决策者，也有中层和基层的管理干部与技术人员，他们的诉求不同，但工作都要做。现在强 调集体决策，所以，上上下下的工作都做到位，才能有华为的单子。

　　华为在全国有200多个地区经营部，曾经有人提出，这些经营部本身没有进账，建议撤销。任正非说，撤销是不妥的。地区经营部经营的是客户关系， 而经营客户关系，首先是要了解客户的需求，客户的需求是要通过认真细致的工作才能得到的。多年前，曾经有贝尔实验室的专家问：“华为为什么这么成功?”任 正非的回答是，“因为我们理解客户的需要”。

　　走向国际市场，做世界级企业，这是任正非坚持的道路，网络泡沫破灭后，华为更加重视开发海外市场。他说，“在这样的时代，一个企业需要有全球性 的战略眼光才能发愤图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息，一个员工需要具备四海为家的胸 怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。”

　　为什么要开放，“华为天生有许多约束条件，民营企业、无资本、无背景、无历史，创始团队中无一人有过企业管理的经验，这些都迫使华为必须走开放之路，尤其在面对国际市场的时候，封闭自我就会被踢出游戏之外”。

　　绝地反击

　　金融危机、网络泡沫，为华为提供了走向国际市场的绝佳机会。西方公司因为巨大的财务泡沫所拖累，自己乱了阵脚，此时华为要做的就是乘胜追击，争 取更大的市场、更多的机会，只有这样，华为才能够存活到春天。任正非说，“活过来是硬道理!”华为走入国际市场，完全随着中国的外交走，包括走入非洲。非 洲大陆是待开发的处女地，蕴藏着巨大的需求。但是，华为也有困难，其中包括语言障碍。

　　因为走入国际市场，华为招聘的外籍员工读不懂中文的文档，而大量国内员工英语不过关。但是，任正非很乐观，他说，“未来华为董事会的官方语言一定是英语”，完全等同于国际型的大公司。今天，华为的海外市场已经占到华为总销售额的四成以上。

　　华为既是一个为理想而战的企业，又是一个反复强调“惶者生存”的公司。华为认为“企业是经营危机的事业”。一个企业几十年上百年的进步与发展， 其实就是不断面对危机和战胜危机的过程。几乎所有组织，包括国家和企业的衰亡，都是首先毁灭于领导人的自大与狂妄。而作为华为这条战船的船长，任正非始终 坚持自己的“危机论”。

　　他认为危机随时存在。而成功的企业，一定是要能够战胜危机才能成熟。他说，“什么叫成功?像日本企业那样，历经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”。

　　他说，现在的华为不是成功，而是成长。只有当华为的第二代第三代领导人，经历了华为的第二次第三次烈火重生，才能算是一个成功的企业。今天，华 为的资产已达每年几百亿元的结算量，利润50亿元，出口创汇额45亿美元;华为在深圳、上海、杭州、北京等多处拥有办公和生产设施的房产。

　　2011年，华为向中国政府缴税235亿元人民币，在世界各国缴税共15亿美元(相当于94亿元人民币)；在欧洲，华为已建和在建产品中心26 个，研发中心12个；华为还在荷兰、东京建立以欧元为基础的国际资金中心，以扩大与欧洲、日本银行间的互惠互利合作，扩大高素质人才的雇佣，扩大在欧洲和其他地区的投资。

　　安然度过严冬的华为正在享受着春天的美丽和芳香。正如任正非所说，“严冬不可恨”，因为华为在IT严冬中收获了更多的国际市场，锻炼出特别能战斗的队伍。华为基业永青的梦想正在被时间所证明，已成为不争的事实。

　　【华发网根据深圳经济观察、北京晨报、中国财经、凤凰网等整合采编】