华为内部访谈：为什么我在华为待了 20 年？

Mary

华为公司顾问田涛在2013年至2019年6年时间内，对华为上至高层下至普通员工共几百人进行了访谈，集结成了一部《华为访谈录》。

本文节选自《华为访谈录》中，田涛于2013年8月6日对话全球采购认证管理部副总裁卢赣平的实录。以一位在华为长期工作20多年的高管视角，还原了华为内部的成长通道、决策氛围、升降机制等鲜为人知的一面……

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被访谈人：卢赣平 1993年加入华为，现任全球采购认证管理部副总裁

访谈人：田涛 著名管理学家、华为公司高级顾问

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

"在华为干不到头呀，总有事可做"

田涛：卢总来华为之前，在其他单位待的时间很短，来华为怎么一下子就待了18年？

卢赣平：待了20多年了。

田涛：为什么？

卢赣平：还是因为这里有事可做，我可以在公司做些事情。

田涛：这是很有意思的现象。你一毕业就去了南昌飞机制造公司，在南昌飞机制造公司干了不到一年，又去了开发区一家公司干了一年，一年后又跑到深圳在艾默生干了3个月。那个年代换工作频繁是很正常的现象，很多人都这样，但为什么从那时候到华为一下子就干了这么久？

卢赣平：在华为干不到头呀，总有事可以做，总有活儿可以干，这是很重要的一个因素。这与公司的追求有关系，公司设定的目标和舞台都很大。

在这里你可以人尽其用，即使这样你还不一定能达到自己期望的潜力挖掘、展现。这里是这么大的一个舞台！

田涛：你一进来就是在研发部门吗？

卢赣平：在研发部门。我先说说我的感觉。回想这个历史，我觉得公司的追求或目标对我还是很有吸引力的。其实早期的时候，你说公司有钱吗？也没有什么钱，我们也不知道公司的股票有什么太大的价值，其实并不是特别能感受到。住也住得很差，根本就没有生活，只有工作，但公司有一个目标。早期我们做2000门交换机时，老板说要追上AT&T（美国电话电报公司）、贝尔实验室，我们知道这是一个很伟大的、有人才的、有科学家工作的地方。我觉得这是一个很好的追求，能长期激励那些愿意在这上面做点事情、愿意在这上面奋斗的人，这是一个很重要的驱动力。我觉得这是一件很重要的事情。

第二个就是学无止境，或者是你的才用尽了，但你能感觉到在这里还有空间，不需要换地方。为什么我前面换了几个公司？因为我感觉做一做以后，企业设计的规模也好，设定的框框也好，很快就碰到头了，没有太大空间。

田涛：是不是可以这样理解，企业设定的目标是有限的，给个人的也是有限的？

卢赣平：是的。从艾默生到华为的时候，我收入还不如在那边高，但我觉得在那边做没有意义。它给个人设定的岗位就是做这个，你可以看到10年以后你要么换单位，要么就在这个岗位做个熟练的工匠，没有太大的追求。我觉得华为公司有几点很重要。

第一，公司有很多新的东西，有很多挑战；

第二，你可以发挥自己所有的才能去工作，就算你现在很多都懂了，但还是会感觉和期望达成的目标之间有很大差距，这种对个人的挑战还是很有吸引力的。

我觉得有一段时间公司特别好。就是在1995年至1998年期间，公司从单一产品演变成多个产品，以前只有一个交换机——万门机，在这之后出现了智能网、114、112、传输、无线的ETS（扩展集群系统），甚至包括终端，百花齐放。

田涛：1998年那时候已经有终端产品啦？

卢赣平：有。手机，还有ETS终端。那时候我感觉公司比较放得开，老板可能也忙不过来了，他就盯着最主要的核心的交换机，只要求它能赚钱，这个产品要保证，其他产品我们爱怎么搞就怎么搞。那我们就各自发挥自己领域的知识，搞传输的人，原来做交换机传输板的黄耀旭他们，就做成了传输网；做软件的张来发他们就去做智能网；我们原来做测试的人就去做测试系统；做时钟板的人就去做电信网络时钟同步系统。

有点类似公司内部创业，大家比较放得开，百花齐放。

田涛：那时候是你们自己做决定？

卢赣平：是的，自己做决定。至少我们那时候做很多事都是自己定。

田涛：那投入呢？

卢赣平：那时候做事情，投入其实不是太多。像我们做那个产品，刚开始也就10个人。做第一个实验局时，硬件有7个人左右，软件可能就配了5~6个人。我做的是112。

田涛：就是你定了做这个事儿，然后你要人就给你配人？

卢赣平：没有配。自己去要，去争取，去组合，不是组织配的。自己找李一男要，找杨汉超要。他们不给，我就告诉他们这个产品前景是什么样的，能带来多少利润，能养活多少人。都是自己去争取的。

田涛：也不需要打报告什么的？

卢赣平：那时候不太讲究报告。直接去办公室找，堵着门。其他几个产品可能应该也差不多，比我们好不到哪儿去，也是自己去要人，自己弄。

我觉得那时就是大家把自己从市场了解到的需求，结合自己理解的网络和客户规划、理解的行业标准，参考行业的解决方案，构建我们自己的解决方案，再去实现客户的需求、创造价值的过程。公司管得比较宽松，有很多创造的机会。后来就有了无线产品线、传输产品线、数通（数据通信）产品线、业软（业务与软件），都产生出来了。

田涛：你是否了解相关国内其他企业？它们当年是不是也是这种方式？

卢赣平：应该不是这种方式。它们应该是要管控做什么，有点像我们现在一样，有投资决策委员会，管得很紧。

再后来，我感觉公司主要是市场的驱动带动产品从无到有，从有到好，再到在业界有品牌，客户愿意大面积使用。后续的几年里市场和研发互动，更贴切地量体裁衣给客户做解决方案，是这么一个过程。大的、新的领域冒出来的产品倒不是太多。相对来讲，我感觉可能创新反而有些被削弱。

"你要养活别人，而不是等别人养活你"

田涛：现在呢？

卢赣平：现在我真不了解。我现在也会问一些研发的兄弟，感觉不太好。他们说会议特别多，内部沟通太多了。我也不知道详情，现在不是很了解了。

我感觉公司的激励机制和分配机制是很重要的。公司原来讲不让雷锋吃亏，员工都去奋斗，员工带来的价值再回馈至员工本人。这是一个事后回报，但这个激励系统本身是有一个牵引作用的。价值分配也是公司很重要的东西，能够使人长期或持续待在这个地方，或让优秀人才聚集在这里创造价值。这个价值分配系统是非常重要的。

田涛：比如说，你做112这个项目，你自己招兵买马，也做成了，市场上也卖得不错，当时怎么奖励你？

卢赣平：那时候还没有这个想法，没有想那么多。那时候我有个观点是：你在这儿待着，你要养活别人，而不是等别人养活你。包括我现在带团队，我也这么告诉大家，就是你要创造价值，你必须去养活人家，不能让人家来养活你。

我们还不到让人家养活的年纪。那时候我就想着要做成功，如果做不成那就算了，就不要在公司待了，必须创造价值。至于后来公司回报的激励，肯定超出了我的想象或预期。虽然每个人都可以说我帮公司签了多少单，我做的产品赚了多少钱，但问题是你不是老板，如果你是老板，你可以说赚的利润是你的，但你是在一家公司里赚的，它需要一个平台来支撑。

就是说你做的东西再好也只是公司的一部分，它需要市场、研发、供应链等来支撑以获得成功和形成品牌。

就像我们那时候做产品，我记得第一次去山东省做实验局时，省局的一位副总对我说："只要你们华为用心做，下决心做，我相信你们能做好。"

人家说的是华为用心做，不是你们这帮人用心做，它代表的就是一个公司的品牌。

田涛：那时候它是一个品牌？

卢赣平：那时候社会上那么多公司，客户不可能随便相信一个人就把网络交给你了，出事了或做不好怎么办？公司的品牌是很重要的。

田涛：你当时刚进公司待遇怎样？工资多少？

卢赣平：一千块钱。

田涛：1993年一千块钱？当时比社会上也高了很多吗？

卢赣平：我在艾默生工资就一千，还不算补助，来华为公司后全算上工资是一千。

田涛：你的情况和好多人还不一样。好多人一进来待遇比原来高得多。你是跟原来的待遇差不多。

卢赣平：没太大变化，还稍微有点儿降低。这个东西我觉得主要还是看员工在工作3年、5年或8年、10年之后，能有什么比较好的收益，包括财务上、能力上、阅历上的，这个很重要。

我原来管过无线基站2年，2002、2003年时员工流失很严重，U公司，还有上海很多新兴的小公司挖我们的人去做无线、做芯片，人才流失非常厉害。

用什么挖走呢？

就是其他公司月薪比华为多个两三千，在华为八千或七千，别的公司一万或一万二挖走，或比这还高点儿。

我当时给他们算了个账，在华为就算一个月少拿个五千块钱，一年6万块钱，10年算下来（我们公司在待遇上不至于比其他公司落后太多）也就是五六十万。这是一种假设。

但如果你在公司做得好，可能这五六十万，10年后就根本不算什么，这已经不是钱了，已经不重要了。但你在这里获得的是好的成长，业务做起来了，经济上也不会吃亏，我们的无线那时候是公司的希望产业，也一定会成为支柱产业，做好了跟业界比一比，你想象一下，好歹得做个前三吧，到了前三就得到全球去。这个成就在别的地方是达不到的，它们不可能做得了这一块。

田涛：但是U公司在2002、2003年收入跟华为相比已经基本上有华为的90%了吧？

卢赣平：没有，它有两三百亿人民币，在小灵通这一块做得比较好。它是快速成长，很快就发展膨胀起来。我们的无线相当于走了一条很艰难、很痛苦又很曲折的路，我们没有去抓那个短平快的机会。所以公司快速成长，员工收益肯定很快就表现出来了，我们的无线一直是被网络、被传输养着的，当时整个无线产品线是负利润，一直到2003、2004年才开始赢利。公司也不可能因为你做的工作很重要，就给你很高的待遇，公司的待遇从来都是跟你的产出有关系。

田涛：那时候的流失率是什么情况？

卢赣平：很高，百分之十几吧。关键是很多优秀的人会走。

田涛：你讲的是无线基站这一块。

卢赣平：对，在上海。上海跟深圳还不一样。

田涛：当时是在上海这一块？

卢赣平：分两块，上海是一大块，在上研所（上海研究所）。我也在那儿蹲点，CDMA（码分多址）在深圳，GSM（全球移动通信系统）、WCDMA（宽带码分多址）在上海，手机也在上海。那时候还是比较难的。不过2002、2003年的时候已经快到黎明了。

田涛：我听好几个人讲2002、2003年时特别恐慌。

卢赣平：对，因为那时候港湾也在到处搞人。一个是PHS（个人手持电话系统，俗称"小灵通"）我们没有做，这个对于国内市场还是有很大影响，然后港湾挖我们员工，很多员工离职。那时候正好几个产品，像NGN（下一代网络）正处在一个很模糊的状态，不知道到底有多大使用规模；无线的WCDMA牌照又不下来，CDMA国内几乎没有应用；GSM我们一直做得比较边缘，质量也不是很好。那两年是比较困难的时候。

田涛：主要是因为没有适应市场的拳头产品？

卢赣平：应该说在GSM早期，没抓住机会点，别人网络铺进去后，你要搬掉他的就很难。

田涛：GSM主要还是西方公司的天下？

卢赣平：对。CDMA当时Z公司做得也比较好，那时候我们无线比较艰难。从2003年或2004年开始在海外先做无线，开拓无线市场，然后GSM就开始起来了。WCDMA只有少量的海外实验局，我离开无线时无线市场还没有搞起来。

被挖走的那些人，后来怎么样？

田涛：对，2008年国内才上的3G。有没有人挖过你？

卢赣平：会接到那样的电话，猎头打来的那种。

田涛：被挖过去的很优秀的那些人后来怎么样了？

卢赣平：这就不知道了。但现在应该不会比留下来的人好吧，我看卞红林、万飚……原来很多无线的干部现在在公司的岗位上都做得很不错。

田涛：但是被挖去的那些人，你知不知道情况怎么样？

卢赣平：不知道。2005年我就被调离研发了，调到公司运作管理部搞流程、搞质量，2008年就被调到内控这个系统。

田涛：U公司我知道似乎除了PHS，其他所有产品都没有赚到钱，没有搞起来。

卢赣平：应该是没有起来。我原来也给无线基站的兄弟讲过这个，我们在产业布局上是一家很有战略性的公司，我们从来不会因为赚了钱，就只盯着这一个东西干，别的东西就不干了，从来不会这样。我们一定会去看将来会需要什么样的东西，一定会投入力量去做那些东西。

所以，U公司如果是一家有战略思想的公司，就不会只有一个产品占它80%~90%的收入，做它的利润支柱，这是很危险的。如果这个产品不变，那是没有问题，但这是不可能的，任何东西都会变。

田涛：但它也有布局，比如从你那儿挖人做无线基站。

卢赣平：但是已经晚了，那时候PHS已经到了走下坡路的时候，市场已经开始出现退网了。就是已经看到它的衰退，再去搞其他东西，别人就认为你战略和眼光不行，是个做小东西的。我们从早期看也是，我们做交换机不是在它最顶峰的时候，而是在它刚被研发出来2~3年时，开始在这个基础上往外发散做其他产品。真正交换机成熟的时候，其他东西也已经跟上来了，就像窄带接入投资减少的时候，我们的宽带很快就接上了，就是在新产品成长期的时候已经有支撑了。

核心业务上重拳出击，新机会点也要尝试

田涛：对，不是依靠某个单一产品的生命周期，而是同时在几个产品做布局。面向未来的几个产品，20多年走过来了，而且现在还做得这么成功。当年那些面向未来的研发，有人说是"有样学样"，这样如果跟错了怎么办？有没有跟错过？

卢赣平：有呀。像我们原来做NGN，开始时是基于ATM（异步传输模式）做的，后来就废掉了。ATM这个产品，周老师（周代琪）做研发的主管，产品本身没有投入应用。它的技术是应用到其他产品上去了，错了就错了呗，其实公司有很多浪费，我觉得在这上面是最不怕浪费的。

田涛：错了你还可以有别的技术、产品积累。

卢赣平：对，技术积累。而且当时就有ATM和IP（互联网协议）之争，这两个东西一直在打架，国际上也在打，华为也在打。这两派就在斗，有的说IP要一统天下，有的说ATM要承载所有业务，最后IP成功了，ATM消亡了。

但ATM的技术本身还是有些应用的。但假设你没有这个，就像我们当时说做不做小灵通，老板可能认为做小灵通没有必要，它是机会产品，我们不做。

但你想想，如果华为真做了小灵通会怎么样？我们可能那时候又会有很多资金的积累，又会在无线上积累更多的经验。也许在后面的3G、GSM或CDMA上也能有些收获，至少客户关系上来了，客户需求你了解透了，网络你熟悉了，你做无线就有更多的经验和积累，不会像GSM这样艰难。

所以，你就算做错了、做丢了也没有太大关系。这些浪费是公司可以控制的，不是什么大不了的。

田涛：也就是说当年第一个是跟随战略，第二个是摸着石头过河。有没有两面押注呢？比如做ATM，也做IP？

卢赣平：都做，公司就是都做。ATM投入产出比没有达到它的投资效益，但这总是有不确定性的。这种情况在后面也出现过，我们在做WCDMA、CDMA和TD-CDMA这三个制式时，也有一点打架，它们代表各个集团的利益。公司把重点放在WCDMA，CDMA相对较弱，TD就更弱些。

我觉得公司在处理这样业务的时候，在核心的业务上一定要用重拳出击、压强原则，一定要把它拿下，这样才能成功，不能三心二意，投入不够肯定是拼不过的。

但这不意味着我不去尝试别的东西，所以研发就是在一些有希望但看不清楚的地方，也有投入，这个投入不是要产品化的投入，而是要掌握里面的技术和样机性的投入，它可以借助别人的平台、借用别人的模块去做这个产品。公司可能70%~80%的力量投在WCDMA上面，但是对其他东西也保持有一支队伍。

一旦机会起来，公司可以马上去汇集兵力。因为公司有这个能力，快速在短时间内把一个东西做得比较到位，公司研发的能力是很强的。

但是如果你一开始沾都不沾，或者在这个上面把它贬得一塌糊涂，没有人对它有所掌握，核心东西都不掌握的话，最后你想上都上不去。你前面没有哨兵，没有侦察队，大队伍怎么上得去？

我是认为应该抓住主要机会的同时，也要在其他机会点进行实验性或样机性的尝试。

把握产品和市场节奏，面向未来投资

田涛：在小灵通或TD上，公司内部曾经是不是争议很大？

卢赣平：小灵通应该是市场争议大，研发争议小。研发人技术导向，觉得小灵通没什么好做的。它的技术是简单点儿，但市场压力大。

去了客户处，人家就问："你们公司有没有小灵通？那家东西怎样？"市场的人说我们不做这个。不做就没有共同语言，客户就说那你们就做老三样吧。

田涛：而且对客户来说，没有一个饱和竞争，就是没有选择，就那两家。所以客户买了落后的技术和产品，付的是高价，是不是可以这么推断？假如华为参与竞争，客户是不是可以省很多钱？

卢赣平：应该会省，多个竞争者，应该会降些。

田涛：但站在旁观者的立场，你觉得是研发主导拒绝做这个东西，还是公司高层？

卢赣平：高层，应该是高层。研发的情况是，如果公司不做，研发要做，早期是可能的。如果研发最后做出来了东西，只要它有市场，也一样能长起来，关键是市场；如果研发不做，公司又反对，那到哪儿去拿产品？

田涛：这个结论就比较接近事实了。就像你做112，你就自己干，自己去找人，自己去跑市场。但小灵通，研发本来就没有兴趣。

卢赣平：对。如果研发做了，有了这个产品，市场早就拿去卖了。产品不行市场都能把它催成熟了。市场人员是这样的，因为销售的导向是有啥东西他肯定愿意卖，除非这东西烂，会影响主业；只要这东西不烂，他都会愿意卖。第二个，如果这东西客户还有很大的预算，即使做得不好，他都会卖的，这样就会逼着你做好，不做好都不行。

田涛：当时市场的声音很强大，但还是没有影响到研发和高层。

卢赣平：可能是这样吧。当时公司投入WCDMA，应该是很早就投入了。

田涛：咱们推测下，假如中国3G到现在还没有上，公司在WCDMA上的投入、收获会是什么样的情况？

卢赣平：这个要问财务，我也不清楚。那肯定压力很大了。CDMA就是这样，我们后来主要都是在国外先做起来，在国外做得不错了，然后再回来国内的。

田涛：其实WCDMA在国外很多国家都布网了，但在中国不上。

卢赣平：有很长一段时间是这样，后来的情况要再问下无线的同事。我是这么看，因为WCDMA是作为一个产品化的东西在构建，它已经不是一个样机，也不仅仅是关键技术。它的投入是非常大的，如果没有规模化的市场，要一直支撑它也是很难的。它不像我们前面说做个什么东西，只要有样品化的东西就可以了，只要有关键技术就可以了。

田涛：你全产业链的都在做。

卢赣平：我还没去无线时，有一次去海南参加培训，刚到海南，下午就说老板让我去上海开会，然后我又赶紧过去。2003年那时候，天天有人说要发牌照。

田涛：严格来说是2009年初才发的。

卢赣平：每次都说要发牌照。我们要把握好产品节奏和市场节奏相匹配的问题，我们做的产品要有更高的集成、更低的功耗、更好的性能，不断有更新的技术。

怎样把这个产品变成更牛的东西？就要升级替换，产品开发节奏就会加快，研发的兄弟是很累的，一个版本一个版本地开发，短期搞两三拨是可以的，但如果长期这么干，这个队伍是会疲掉的，会很累。

所以把产品节奏与市场的节奏匹配上很关键，就是我能正好控制在这个时间点上，产品替换好了就能上市，而不是产品替换好了市场又不来，或者刚替换的产品还没有得到稳定性验证市场就到了。

田涛：发牌照这一过程中我发现，如果没有2008年的金融危机，中国的3G有可能会推得更晚，推到2011年或2012年，不上3G而直接上4G也是完全有可能的。因为我了解到各种力量都在期望3G快点上，但有很多力量在阻挠3G上，要等TD成熟。

卢赣平：如果一直这样推下去，对我们是一个很大的挑战。可能不只是财务上，还包括队伍上。不过这个得问财务，是不是在海外支撑住了。

田涛：如果中国3G一直不上，或者一直推迟到再后两年，公司在WCDMA方面进行压强式投入，海外市场的收入能不能覆盖这些投入？这和机遇应该也有相当大的关系，而且华为还只是个民营企业。

卢赣平：我们早期很多成功的东西顺应了市场，顺应了需求，顺应了政府或客户的规划，但在后期很多东西就模糊了。当然该顺应的部分我们仍然在顺应，就是客户明确有规划的东西我们还是能跟得住的，没问题的。

但是，后面客户到底要什么，网络我们到底怎么去适应，这些对企业事实上是很关键的，并不是只看客户想要什么，客户也可能自己都不知道要什么。

田涛：你讲得很关键。是不是可以这样理解：早期你们顺应客户需求，那是因为是短缺经济的时代，客户到处都是要装机，尤其是在固网的时候，装一个电话要五六千块钱。

卢赣平：这是一方面，还有一方面是"有样学样"，跟随别人走都是很清楚的。

田涛：跟随，你就能知道客户需要什么。

卢赣平：还有一个原因是，早期客户有规划，比如九七工程，它要搞一个全网几千亿的服务网络，它自己已经规划得清楚了，它需要这个。现在，对于未来的规划，竞争在哪些方面等，可能客户自己也不清楚，它也在想如何去创造一些需求，如手机能刷卡、坐公交、买东西，这是创造的需求，客户自己想出来的。对企业来说，这时候重要的就是要能找到符合未来社会活动中的那些需求，而且能够去适应它们。我觉得美国公司做得挺好的。

田涛：这是对华为很重大的挑战。早期，华为更多的是面向现实需求，去生产客户需要的产品，但10年后你是面向未来投资。面对未来投资，是不是有很多不确定性？

卢赣平：对。

田涛：怎么去解决这个问题？

卢赣平：我觉得应该搞些人去思考这个，研究这个。要开放思想、开放合作，大胆创新和尝试，把思想、创新、尝试、样品化、产品化的短、中、长期结合起来，不能在投入上卡得太死。

田涛：你们当时怎么解决这个问题？比如说为什么要上WCDMA？

卢赣平：当时我们上WCDMA也好，上NGN也好，都是业界也在讨论的，已经是一个现实的东西，是个东西就好搞。因为你知道有这么个东西，大家在讨论其标准和未来的网络架构，只是这个东西的清晰定义还没有完全确定下来。像WCDMA当时已经比较清晰了。

还原华为内部的决策氛围

田涛：内部的决策流程，尤其是标准类的产品像WCDMA，是怎么样决策的呢？

卢赣平：华为有IRB，就是投资决策委员会，原来费敏、小徐总（徐直军）都管过这个决策委员会。

田涛：这些决策是来自他们几个人的头脑呢？还是从下到上或从上到下？

卢赣平：这个是互动的。公司看到这个机会或下面看到这个机会，又或者大家互动产生想法，对这个东西进行研究，然后投资决策。到IRB已经是后期，到产品投资决策了，早期还有预研，就是要做一些技术准备。原来样机做得少，有想法了然后做投资决策，投资决策下来就按产品化来做，它决策的是产品化路径。

田涛：也就是内部还不是一两个人或三五个人拍脑袋，是上上下下要讨论。

卢赣平：会有互动的。大家讨论、交流，然后去想这个东西。

田涛：假如说当时70%的力量压在WCDMA上，20%压在CDMA2000上，10%压在TD上。这显然带有很大的冒险性质，这种情况当时大家怎么看？

卢赣平：这个时候就需要公司最高层来决策，包括老板也要参与这个决策。

田涛：当年那个过程有人跟我聊了聊，我隐隐约约知道一点。比如说老板坚决反对上小灵通，这我是知道的。另外ETS450、WCDMA的事我也知道。我们投入了多少在WCDMA上？

卢赣平：其实到最后在这几种制式决策划分上面，那肯定老板也要参与决策了。当时CDMA差不多是你说的那个比例，TD可能会更少。

田涛：我想知道，它是一个民主的、集体的、科学的决策呢？还是少数几个人拍脑袋，或者说任总自己拍脑袋？

卢赣平：应该是少数人来决定这件事情的，不可能是民主来决策的。

田涛：我当时就听到内部有很多不同的争议，就这个小灵通，内部的争议其实就很大。现在我们访谈时，也听到很多人跟你刚才说的观念一样。小灵通是很现实的需求而且量那么大，当时我们做了肯定会积累很多资金，还可以用这些资金去干别的事。这个声音当时很大，到现在还是很大。

那么在这三种制式上面，把重兵压在哪里，似乎都是有争议的。我想还原一下当时那个决策氛围。

卢赣平：怎么定的我还真不知道。我去无线的时候华为CDMA在国内只有广西一个地市网，我们只能去海外，从海外开始做。当时情况是CDMA2000要么就不做了，要做就一定要做好，不做好华为就更没戏了。当时我们处在这么一个状态，后来在海外做得还是可以的。

我当时就感觉TD这个制式将来在中国肯定会有一席之地，我也给老板写了个东西，就是说这个东西公司也不能完全放弃，肯定要搞，肯定要弄。如果不弄，也许将来有一张网就是TD的。

……

田涛：但是后来我知道的情况是，在政策明晰后，公司通过鼎桥这个公司，在TD方面上得很快。是什么原因能上得那么快呢？据说咱们在TD里拥有的专利比例，在某种程度上也超过另一家公司了。

卢赣平：只要公司愿意做、用心做还是可以的。只能证明华为有这个力量，这可能和公司的集体性有关系吧。

"形式主义害死人"

田涛：一个是跟压强投入有关系，还有一个是否跟华为研发的架构、文化与它们不同有关系呢？

卢赣平：华为能够快速地形成集结团队，能够冲上去，研发是有这个能力的，市场应该也是有这个能力的。

田涛：IPD（集成产品开发）你是否参加过？

卢赣平：产品开发，参加了。

田涛：你当时是什么角色呢？

卢赣平：搞IPD之前我管中试（中间试验部），后期是在研发的产品线办公室，再后期我就在无线。

田涛：也就是说在这三个功能组织里你都是头儿？

卢赣平：对。

田涛：当时要搞IPD，你对IPD是什么样的一个认识？

卢赣平：搞IPD是很好的。因为早期我们就是游击队那套做法，怎么去把产品研发与市场、财务挂起来，这个是IPD要解决的一部分问题。另外一部分是，IPD还有更多研发管理的东西。

研发里面，我觉得两个方面都很重要，一个是研发的创新，另一个是研发的管理。

研发管理就是对知识或技术有效管理的应用，像拼积木一样，你知道箱子里都有啥，当你需要拼个东西时，把箱子里的零件拿出来，就能低成本、快速地把它拼起来。这个能力也是非常重要的，我理解它叫研发管理或技术管理。

IPD要解决这两个方面的问题，第二个方面在早期是比较弱的，前一点财务的投入、测算在形式上已经走起来了，但实质上它有没有真的做到？

比如说当年投的一个产品，在市场上的赢利、收益，跟决策时对比，会有个动态的变化过程，这个过程是不是去管理了，以便更有效地去瞄准市场，更好地做决策？这是个学习改进的过程，这条路要走好，不要形式化。

我觉得有时候有些形式化了，搞个决策准备一堆材料，然后十来个人一听，很多人也听不太明白，就去走形式化。

田涛：也就是说IPD后来走形式化了。

卢赣平：现在我不知道，我觉得那时候有时是有点形式化了。

田涛：对IPD我有过一段比较深入的了解，我不知道这个比喻对不对：刚开始做事时，是A、B、C、D、E、F没有顺序，就是要做什么产品我自己想干就召集人干了，决策什么也没有程序，可能从A就直接到C、X了，等等。但IPD导入了A、B、C、D这样一个程序化、流程化的东西，带来的是决策的科学化、规范化，由过去的功能性组织变成矩阵型组织，这样会有效地促进在制度化的平台上推出更好的产品。

但后来流程变得越来越烦琐化，A1、A2、A3、A4到B1、B2、B3、B4，中间加了很多人为的东西，就是你刚说的越来越形式化，越来越僵化。不知道这个理解对不对？

卢赣平：第一，你说的从A到B到C一直到后面，这种大的研发过程，其实我们早期也是有这个概念的，只是没有把它明确表达出来。

比如我们早期做产品时，也知道要先跑市场，先去了解客户需求；要构建一个想法，考虑到底是怎样一个解决方案；然后做总体设计，再去做概要设计，一步步往下走。

做任何一个产品，即使不在华为，在别的地方也会有这种过程。不可能上来就先搞几个零件，却都不知道自己要做个什么东西。有过产品经验的人都有这么一种工作的方式，知道要出样机后，再把它变成一个批量化的产品。

这个过程，其实做IPD的时候我们是有的，我们没有的就是做财务的考量、产品和市场的同步问题、产品跟营销政策的同步问题，这些应该要做更完善的一些分析。早期不是那么完善，IPD给我们带来了很多东西。

第二，关于你说的矩阵式组织和流程式的组织，我觉得IPD应该是研发在里面唱主角，因为产品研发是主要的，其他的是给它提供它需要考量的因素，以在产品里去构建。

所以，矩阵化的组织和流程化的组织在这上面不应该过分去强调、去区别。矩阵化组织、流程化组织应该在研发管理里去考虑，比如我的组织是功能性的，我做处理器这块很好，我就给你提供所有的处理系统，你各个产品都可以由我提供，在你的IPD里我就是你的一个功能组织；财务，包括研发里的一些团队也是可以做到这一点的。

现在管得太细了，有些本身是研发该管的东西，不应该归到IPD去管，研发部长、研发经理或项目经理就应该管清楚自己的事情，而不是拿到PDT（产品开发团队）去定。

田涛：我理解的A、B、C、D不是做事情的过程节点，是指不同角色，A是研发，B是财务，C是制造……是不是到了最后各个功能组织都在里面加面加水，使得这个决策过程越来越烦琐了？

卢赣平：原来已经很完善了，还要再加肯定会烦琐。

田涛：本来就是个完善的东西，由于每个功能组织都想强调自己的重要性，都要朝里面加东西。

卢赣平：其实有什么重要的？都不重要。最重要的是把这个东西做对了，然后把质量做好。

田涛：对。就因为听到了一些不同的声音，现在决策链越来越长了，各个功能组织都在掣肘。

卢赣平：有什么组织要对PDT指手画脚？我觉得没有必要。每个组织都可以提需求，但你的需求就可能被排在最后，我可能不实现你的。

田涛：你刚才讲得很对，研发就应该是研发管理。

卢赣平：就是研发的事。研发所有的人，首先你的东西一定要对，对上客户的胃口，对上未来的趋势，这是最重要的；其次是把它做好了。

田涛：会不会由共同驱动、共同推动慢慢变成掣肘？

卢赣平：那就是PDT经理有问题了，你要善于取舍。有些东西就是不能要的，现在就把它考虑进去，这个产品就会被搞得很复杂，投入也很多。

田涛：对。再回到一个问题，IPD主要是针对研发的流程，开始大家的接纳程度怎么样？是不是纸上谈兵？

卢赣平：我感觉还可以，我们还是比较愿意接纳新东西的，大家都觉得自己水平很差，别人水平都很高，觉得它们的东西应该还不错，没有太大问题。

田涛：在推行过程中你觉得阻力不太大？

卢赣平：我觉得不是阻力大不大，是真正要自我学习去把这个东西用好。

田涛：那为什么还要提出削足适履？

卢赣平：运作上总是会有些问题，大家要反映问题，但是反映问题并不是大家否定这个事情。

是不是可能老板觉得大家不太认可这个东西，你们就必须削足适履？

不是这个意思，其实反映问题就是这个东西有不完善的地方，我感觉接纳上好像没有什么太大问题。我们每次搞完，就要看到底哪些是对的，哪些是不对的，哪些是应该精简的，哪些是应该完善的，就是要去学习，不学习，靠啥都没用。

田涛：那每个人不一样，你是学习型的。很多人就认为我过去那一套东西不错，为什么要搞IPD。

卢赣平：当年应该不太存在这些问题，可能要准备一些材料，会有一些牢骚。但牢骚也不一定代表他觉得这东西不行，我没感觉到有太大的障碍。

田涛：那基本上是IPD快搞完了以后，你离开研发了。2005年离开的？

卢赣平：对，我就到公司运作管理部去了。

"不要看你的官有多大，要看担子能不能挑好"

田涛：你在研发，无线基站这一块是头儿，当时管了多少人呢？

卢赣平：1000多人吧。在这之前我在研发产品线管理办公室，公司让我负责公司整个产品线，这个工作应该远远超出了我的能力。我认为组织设计也很重要，我们当时有一个研发总裁，三个副总裁，下面是产品线或一些研究部、功能部、预研部。

我觉得副职实际上是很难工作的，公司不应该有太多副职，副职一定也得有队伍。我们没有军师的概念，军师就是一个专业人员，搞一个管理者去做军师那没有意义。他一定要产出，要有明确的责任。比如说，可能你也想做些东西，想思考些东西，但你靠个人力量永远是不行的。

即使郑宝用、李一男，他们靠一个人去思考，在这个时代也是很局限的，因为信息已经太多了，观念也是很广泛的。

田涛：它不是100年前那个依靠个人发明的时代。

卢赣平：当时我在这个位置就觉得比较难做，到处参加IPMT（集成组合管理团队）的会，多媒体、无线的、传输的都得去参加。

田涛：跟你无关的？

卢赣平：也不叫无关，都有关。我管产品线，每个产品线都要看。老板也很急，这个产品哪个地方要投入，人调不过去，调都调不动。

田涛：你是产品线的头儿，主要负责什么？

卢赣平：按产品线管理办公室岗位的定位，是负责公司给客户的整个产品和解决方案的，弄清楚未来到底需要什么和我们现在做得怎么样。

田涛：不直接管研发？

卢赣平：管研发，分工管产品线业务。虽然管着各个产品线，但也调不动。

田涛：这个就包括比如人员的调动、投资的支配，都在产品线这里？

卢赣平：人力协调不在这一块，人力协调由研发整个的头儿来管理，当时是徐文伟管。

田涛：那你实际上管的是从研发项目启动，到整个全流程的把控，可以这么理解对不对？

卢赣平：产品线管理办公室要管的，一是客户和网络在未来到底需要什么解决方案，二是现在提供的解决方案在进度、质量上是否满足市场的需求。一个是现实的，一个是未来的，就是这两个方面，但这是很难的。

我担任这个职务要去参加各个产品线的决策会，应该说挑战是非常大的，个人对未来根本就没时间去想，一个人也想不明白。

要管理这些现实的东西也很复杂，这么多东西，每一块、每个东西，都要管。

我后来其实已经将重心缩小到只管核心产品的质量，如无线、传输出现网络问题，那时候抓得最多的就是这件事情，慢慢就具体化了。

其次再去管一些比较新的产品，像多媒体，那时候大家不太关注的，或者数通这种大家可能觉得现实市场不太大的，将来要做什么。我理解这个职位是非常重要的，但是在组织的设计里支撑这种职位的设计可能是欠缺的。后来我就做得很难受了。

田涛：是不是下面的功能组织太强大了？

卢赣平：那是作战的部队，它肯定要强大。它就是一野、二野、三野、四野，我这个地方就像战争里的作战部一样，总部的机关作战部，肯定不能只有一个人，得有摆沙盘的，得有一帮人，还要商量事情。

田涛：对。现实、进度、监管和关于未来的预判都在你这儿。正确的定义就是作战部。做无线基站是哪一年开始的呢？

卢赣平：2003年吧。因为做那个挺难的，我就给公司写申请，觉得还是做一个具体的东西会好些。当时我认为无线是公司必须做好的。当时公司的实力是靠有线在支撑，但未来60%以上的网络都是无线，现在可能都70%~80%了。如果公司想在这个行业再玩下去，再活下去，网络这一块无线肯定是要有的。无线不起来，公司在网络这一块肯定是不行的。

田涛：那时候的无线是很弱的？

卢赣平：很弱，那时候无线的销售可能占20%不到吧，利润就没有。当时我给公司写申请，说希望去做具体的无线，可以把股票都抵押进去做。

田涛：是不是写了个报告？你当年那个报告现在还留着没有？

卢赣平：早没了，电脑都清理过好多回了。

田涛：拿自己的股票做抵押。

卢赣平：对呀，公司不让我去，那能怎么办呢？

田涛：从机关作战部的头儿到做野战军的头儿。

卢赣平：嗯，下到研发的团队里。

田涛：一去就让你主持，做一把手？

卢赣平：就是做基站这一块。当时小徐总做无线的头儿，车海平是做网络这一块，我负责基站这一块，余承东负责WCDMA的产品线，蔡立群负责CDMA，王海杰负责GSM，我们已经是矩阵了。当时就是这么一个团队。

田涛：你是无线基站的头儿，管1000多人。当时应该是31岁？

卢赣平：2003年，34岁。

田涛：34岁管1000多人。当时你那些跟你年龄差不多的同学，在那个年代能管多少人？

卢赣平：我在这之前管中试时就管1000多人，1999年的时候。

田涛：30岁管中试，像这种情况在公司很多吗？这种年纪轻轻就管一大摊的情况。

卢赣平：很多的，很多人年龄都不大。

田涛：你这个算不算破格提升？是一步一步上去，还是小步快跑？

卢赣平：可能有些地方也算破格吧。比如从做产品负责人到后来做硬件部的头儿，可能有点破格。再调到中试，可能有点破格。

田涛：快20年了，有没有从重要的、比较高的岗位突然被贬职？

卢赣平：有呀，这个经常有。

‍‍‍‍‍田涛：能不能举个例子？

卢赣平：我从产品线管理办公室去无线，在大部分人看来就是一种被贬职，从一个研发副总裁去做一个二级部门的主管。但我认为它实质不是降，而是把你用在你感觉最重要的地方。就是不要看你的官有多大，你挑这个担子就一定要把它挑好，你挑不好再给你官就是害了你，对公司也是坏处。所以我不会觉得被降，我很开心。

后来从无线调到公司运作管理部，算是到了公司的一级部门，好像是提拔了，但我不喜欢。我知道自己擅长做哪一块，喜欢做什么，更重要的是喜欢做。

后来从运作管理部到公司的内控部，是算平调还是下调？在内控部的时候我就被降了，原因是当时公司要我搞一个文件，防止资金的收支及内部周转出现流失的问题。当时内容其实已经清楚了，老板希望快速做个东西，提出明确要求。可能思路不一样吧，我们想的是要让这个要求能操作得了。

当时我看到一个财务人员，接触的文件要求、指导上百个，有这么多东西其实和没有是一回事儿。我当时的想法是若要把这个东西落下去，把风险能控制住，这个岗位要做好哪几点，明确这几点，其他东西我都可以不考虑了。

但老板后来觉得我们动作太慢了，搞几个文件都搞不出来，就把我降成部门副职，再后来就把我调到现在审计这一块。

田涛：我知道这种情况在公司很多，但是对你来说是两种情况，一种是降职，另一种是你一直是做研发的，突然让你做跟财务很密切的内控，你适应吗？

卢赣平：我能适应，能调整过来。但我喜欢做研发，做更贴近创造性的工作。

田涛：现在让你做程序性的工作呢？它不是创造性的工作。

卢赣平：现在这工作也不叫程序性的工作。它不是那种能做出来一个对行业或对大家有用的东西的工作，现在做的是偏向内部管理的东西。

田涛：内控这一块摊子非常大，而且全球上百家分公司、代表处，应该是非常重要的。对你的职业生涯来说，应该是非常大的转换，而且你喜欢做有挑战性、创新性的事儿，这个你在心理上适应了吗？

卢赣平：我现在还是想回到主业务上去。当然在心理上我已经适应了，是因为像我们这样的，不论在哪一块做都得对得起自己，也得对得起别人、对得起公司，不能混，必须得创造价值。

现在我们这块儿我也觉得非常重要，面对的是内部腐败的问题。以前没做这一块时，觉得这并不是太大的问题，现在做了，感觉到这其实是一个很重要的问题。

现在很多人可能会迷失自己，变得麻木、不求上进，甚至比较严重的，有些员工就会产生一些内部腐败，去收一些不该收的钱，去侵占公司的一些资产，去短时间快速获得一些巨额数字的、不能见光的成就。这些东西如果不加以治理和控制，其危害跟癌细胞一样会很快扩散。

所以这里面价值的传承和理解，对公司发展的理解和追求，以及员工的成长和自我实现，几个方面如果不是紧密结合的，而仅仅是用钱激励的，那是不行的。价值杠杆里只有钱的时候也就没有什么用了。但如果所谓的我们的追求提得太高，不能跟员工现实需求挂上钩，不能让员工产生一种受刺激的成就和认可，也是解决不了问题的。

做这个工作后，我的感觉有几个：第一个，这个东西不管不行；第二个，很多优秀的人在这里栽了跟头，对公司、对他自己、对组织都是很大的损失。其实是不应该出现这种情况的。

利益总是有诱惑的，但我们要告诉大家，你可以通过合理的手段，通过正常的手段，通过你的奋斗去获取，而且这些东西可能还不是最重要的，但你也可以获取到。

但如果你通过其他方式获取，你会有风险，而且会把你整个人给毁了。就要大家明白这个道理。

田涛：早期这种情况多吗？

卢赣平：早期应该是比较少，都忙着干活呢，小问题肯定是有，大的问题比较少。当然现在也不是很多，只是我们看到这样一些情况后，如果不去管，不去治理，不去用合适的方法引导的话，会比较麻烦，破窗理论嘛。

田涛：因为溃败起来的速度是很快的。卢总，谢谢呀！

卢赣平：说得很多也不一定很对，离开研发太久了。

田涛：找时间再跟您学习交流。

排版 | 新一几

审校 | 叶开甫 轮值主编 | 叶正新