前赴后继 25 年，全世界互联网人，都败给了蔬菜和水果？

Mary

适者生存，谁是适者？

作 者丨青 山

图片：网络、图虫创意

进化论说，活下来的不是最聪明的，也不是最强大的，而是最适应环境的。

但问题是，无论是生鲜电商行业自身，还是每日优鲜与叮咚买菜之间，谁是适者？

1996 年，世界上第一家生鲜电商 Webvan 在美国创立。

Webvan 曾一度备受追捧，创立三年多即上市，在最高点时市值达到了 80 亿美元。

不过，这家公司最终的结局，则是在上市短短两年之后就宣告破产。

相比之下，早它两年成立的亚马逊，如今已是世界上最大的电商平台之一。

彼时彼刻，恰如此时此刻。只是，中国生鲜电商的 IPO 故事，才刚刚开始。

6 月 25 日，每日优鲜正式登陆美国，发行定价 13 美元，开盘即破发，盘中跌幅一度超过 36%。

生鲜电商上市首日遭遇滑铁卢，可能并不在意料之外。但这对于预计 6 月 29 日上市的叮咚买菜而言，并非一个利好信号。

2005 年，易果生鲜的成立标志着中国生鲜电商的出现。

这十六年间，生鲜电商大致经历了三个阶段的发展：

第一阶段，是传统的 B2C 模式的垂直生鲜电商，规模较小，只是意味着生鲜品类从电商大框架里分离出来，成为一种可以独立运作的商业供给主体；

第二阶段，随着阿里、京东等互联网巨头及资本市场的关注，生鲜电商模式开始加速发展，相继出现前置仓、店仓一体化、O2O 平台、社区团购等多种新型生鲜电商模式。同时，行业加速洗牌，很多中小型生鲜电商陷入困境或被收购；

第三阶段，2020 年在疫情 " 宅经济 " 的催化下，低迷已久的生鲜电商迎来第二春。特别是，随着拼多多、美团、滴滴等入局社区团购，推动生鲜电商的竞争格局进入新的发展阶段。

不过，回首生鲜电商的过去并结合现状，似乎很难挑选出一个绝对的胜利者。

每日优鲜成立七年，融资十一轮；叮咚买菜成立四年，融资十轮。

如此快速的融资态势，依然跟不上其烧钱速度。

招股书显示，在营收方面，叮咚买菜总收入从 2019 年的 38.8 亿元增长到 2020 年的 113.36 亿元，GMV（商品交易总额）从 47.1 亿元增长到 130.32 亿元，增效显著。

但在亏损层面上，叮咚买菜也没办法踩住刹车。

其净亏损从 2019 年的 18.73 亿元增长到 2020 年的 31.77 亿元。今年截至 3 月 31 日的前三个月，净亏损从去年同期的 2.45 亿元增至 13.85 亿元。

▲叮咚买菜财务状况

来源：电商在线

尽管每日优鲜的净亏损，在 2020 年大幅收窄至 16.49 亿元，但其代价，则是整个业务盘在 2019-2020 年的营收和 GMV 增长近乎停滞，2021 年一季度甚至出现下滑。

▲每日优鲜财务状况

来源：电商在线

乐观地看，两家的业务竞争可以说不相伯仲；悲观地说，则是两家的状态都难以独立支撑长远发展。

这或许是为什么两家不谋而合地，决定在巨头社区团购业务规模化之前，加紧上市节奏、寻求资本输血的主要考量。

相关数据显示，近年来，中国生鲜零售市场保持稳步增长，2020 年中国生鲜零售市场规模超 5 万亿元。艾瑞预计，到 2025 年中国生鲜零售市场规模将达到 6.8 万亿元。

▲中国生鲜零售规模增长趋势

来源：艾瑞咨询

但这些数字的快速增长，仍然无法验证生鲜电商需求的有效性。

从用户端来说，作为网络主体的年轻人，无论是自身的宅居生活习惯还是 996 的工作方式，都不太能够明确产生买菜做饭的驱动性。

同时，外卖餐饮的加速普及，也对生鲜需求的持续性提出挑战。

数据统计，我国外卖用户规模已接近 5 亿人，80 后、90 后成外卖消费主力军，一二三线城市餐饮外卖的消费者渗透率已达 96.31%。

喜欢吃外卖的群体，显然不会轻易地转向自己买菜做饭。

更不用说，新年储备食材、假期家庭旅游、地域生活差异等群体消费模式的存在，也让生鲜电商很难遇到集中性的交易爆发节点。

买菜这件事，本来很有生活气息。

年轻情侣一起买菜，你为我挑选喜欢吃的水果，我为你筛选今晚想吃的菜，成为一种亲密互动方式；妻子叮嘱丈夫下班回家顺路买菜，自己在家做着厨前准备，一顿饭在配合中完成，也不失为生活的一种仪式感。

老年有闲群体，则愿意在早起买菜时，感受到生命的活力。

但生鲜电商玩家相信，随着城市化结构推进和线上购物方式的普及，便利、效率与需求定制等要素，将压倒原有的慢节奏生活状态。

招股书显示，在 2020 年，每日优鲜市内交货订单的平均交货时间约为 45 分钟，每个送货员平均每天可以交付 50 个订单。而截至 2021 年 3 月 31 日，叮咚买菜有 16000 多名送货员，目标是在下订单后 30 分钟内将货品交付给用户。

但随着竞争压力的加大，叮咚买菜和每日优鲜等生鲜电商，在扩大用户、留住用户、提升客单价和交易频次等基础商业目标上的渴望，更加迫切。

6 月 9 日，每日优鲜和叮咚买菜同日提交 IPO 招股书，颇有你追我赶的意味。

每日优鲜在招股书中表示，自己是 " 中国北方市占率第一的前置仓玩家 "；叮咚买菜则以上海为主阵地，宣称自己 " 在长三角城市群的 GMV 占比领先于其他竞争者 "。

随着头名争夺战的白热化，生鲜电商赛道迎来大考。运营优化与市场抢占，也进入不可避免的 " 练内功 " 和 " 拼刺刀 " 时刻。

首先，在产品品质与价格力度上，更低的价格，更容易吸引用户；更多的补贴，才能挖掘更庞大的潜在用户群。

其次，产品品质的可靠性，则会为平台与品牌的建设，积累真正的用户口碑，并激活用户忠诚度。

为此，每日优鲜和叮咚买菜都致力于在供应端建立产地直采的合作关系，以保证价格优化、生产供应的可持续性及产品的新鲜度。

最后，后续的履约、售后等服务以及产品 SKU 的多样化和充足供给，则会增强用户黏性，加深用户与平台的交易信任。

每日优鲜宣称其成功地确保了 94% 的 SKU，在下午 5 点仍然可用；叮咚买菜提供的 SKU 数量，则从 2020 年第一季度的 5700 多个，增加到 2021 年第一季度的 12500 多个。

叮咚买菜声称，它们甚至可以做出提前 7 到 21 天的需求预测，并在 2021 年第一季度，成为拥有最高交付效率的配送平台。

此外，每日优鲜的招股书则显示，由于采用了智慧零售网络（RAIN）提高了运营效率，使其产品交付和仓库运营相关费用从 2019 年的 11.7 亿元降至 2020 年的 9.4 亿元。

不过，运营成本的削减，对于以前置仓为模式的生鲜电商而言，始终难以奠定决定性的优势。

所谓前置仓，就是将原本在城市远郊的配送仓库，前移到离消费者更近但地租不太昂贵的市区。相对于传统渠道，这种模式更便捷；相对于商超，这种模式的成本压力更小。

不过，受制于库存压力与履约配送成本高企，生鲜行业前置仓模式往往难以实现产品品类的迅速扩充。同时，要实现好的用户体验，一线城市可能需要十个以上的前置仓，才能达到完全覆盖，前期投入非常高。

高投入的前置仓模式，决定了生鲜电商的上升空间始终是有限的。

这时，通过市场抢占，迅速积累用户和塑造品牌心智，就显得格外重要。

2018 年 9 月，每日优鲜曾推出过 " 百城万仓亿户 " 计划（100 个城市，10000 个前置仓，1 亿个家庭）；叮咚买菜则在 2021 年第一季度，有 5 个城市月 GMV 超过 1 亿元，且其用时从上海的 17 个月，缩短至深圳的 6 个月。

但在扩张过程中，用户忠诚度将在后期经受考验，尤其是依赖于补贴获客手段的单一性，也会造成用户活跃度不够、流失率过高等问题。而大规模扩张更容易对经营管理与运营成本的把控，提出新的挑战。

创始人的思维风格，往往显著地体现在初创企业的战略路径上。

每日优鲜创始人徐正，毕业于中科大数学系，非常善于将精打细算的运作方式，融合于其长期主义的观念之中。

他曾在公开演讲中提到：" 一个行业的周期越长，就越讲究顺势而为。在终局处布局，坚持做长期有价值的事。"

他秉持着 " 存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆得 " 的信念，认为不当过于关注生鲜电商的商业边界的无限扩张，而应当明确业态生命周期与行业环境的必然冲突，即不要攀爬一座 " 下降的山 "。

每日优鲜内部比较过市场规模：如果主力做原来的前置仓到家业务，把全国前十的超市份额吃掉，也只占到生鲜和快消市场规模的 6%-7%；如果做平台，则有机会拿到 25% 乃至 40%。

为此，徐正带领下的每日优鲜，选择打造自身的防御能力，来保持长期竞争力与造血存活空间。

挖不到金子，就去做卖水人。

招股书显示，每日优鲜将把 20% 用于拓展智能菜场业务，20% 用于发展零售云业务。截至今年 5 月末，其已经与 14 个城市的 54 家菜市场签订运营协议，并在 10 个城市的 33 家菜市场展开运营。

不过，B 端业务相比于 C 端，往往呈现慢需求特征。从硬件、软件的升级改造到研发投入、客户教育、销售体系搭设，都需要一定的周期。再加上美团菜大全、京东生鲜等本地生活巨头的争夺，每日优鲜巩固市场地位，依然具有一定难度。

同时，这也容易重蹈百度外卖在市场扩张中的误判覆辙。

正如美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中，总结美团外卖胜利的原因时所说：" 我们做的是一个交易型业务，交易型业务的规律性很强。一个是规模经济，当你规模最大时，无论是在商家还是用户都有优势；还有一个是先发优势，人们容易对先发优势产生误解，实际上，先发优势并不体现在谁是原创，而是体现在谁先进入那个目标市场。"

用户有时候很现实，谁赢跟谁，谁声音大谁就更像赢家。

军人出身的叮咚买菜创始人梁昌霖，对于扩张则有着浪漫主义和务实主义兼备的见解，他称之为 " 飞轮说 " 和 " 种子论 "。

他认为，一个创业公司就是要像松树的种子一样，无论有没有好的资源，它能够有生命往上长，这是很重要的。

在强韧的自信之外，是梁昌霖对商业逻辑闭环的坚持。

他觉得创业就一定要全力以赴，坚持到这个飞轮能转起来。所谓飞轮，就是以供应确定性带动用户回购率增长，从而进一步提升规模到效率的正向循环转动。

▲飞轮图示

来源：梁昌霖演讲 PPT

前置仓模式，本身就是重资产运行，边角料的精打细算或许不能改变费钱的本质。

而完全自营、重坦出行的叮咚买菜，则在履约能力与品质上，可能更具长期增长优势。

招股书显示，自成立以来，购买叮咚会员资格的第 12 个月和 24 个月，回购率分别为 64.2% 和 70.5%。

不过，扩张需要强大的管理能力和精细化运营，否则很容易崩盘。当叮咚买菜在扩张道路上，不能有效挤掉竞争对手获得市场份额，且已开拓城市遭遇瓶颈、上升能力有限的情况下，造血和输血变得同样重要。

为此，2020 年 6 月，叮咚买菜独立快手菜部门，试图在自建品牌上扳回一局。

这也凸显了，当整个商业模式愈发笨重，企业就愈难以根据市场变化灵活作出调整，从而只能依赖于现有运作体系进行消费场景创新。

也就是说，叮咚买菜只能以攻为守，而不能像每日优鲜那样，以退为进。

更重要的是，市场不是拳击场，台上并不是只有两个玩家的角逐。

在前置仓模式之外，还有着具有更高用户忠诚度的盒马模式，以及更具下沉能力的社区团购模式，不断分流着叮咚买菜与每日优鲜的已有及潜在用户群。

而核心用户特征不明确，流量大门被巨头把持，也让生鲜电商的获客成本不断高企。

在两面夹击之下，无论是防御还是进攻，都容易变得充满破绽。

作为国内生鲜电商 " 鼻祖 " 的易果生鲜，曾是行业的明星公司，经历 7 次融资，累计融资金额近 60 亿元。

即便是这样一个老牌玩家，最终也没能在生鲜赛道里笑到最后。2020 年 10 月，其宣布了破产重组的消息，60 亿投资彻底打了水漂。

据媒体不完全统计，2018-2019 年倒闭的生鲜电商品牌有 36 家，仅 2019 年一年就超过 20 家。其中，较为知名的生鲜电商品牌包括小象生鲜、呆萝卜等。

共享单车、共享充电宝、生鲜电商，似乎都有着相似的使命意识。

对于每日优鲜和叮咚买菜而言，做平台，巨头就是天花板；做自营，商业模式难以独立支撑。

谁是适者，或许时间会告诉我们答案，但身处局内的玩家，是无法坐着等待的。