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综观中国制药工业百强榜，我们可以注意到一个企业群体——由济民可信、仁和药业、江中制药和汇仁集团这四家企业组成的一支“江西军团”。事实上，这四家企业已经成为江西省中药工业的“四驾马车”，合计主营业务收入、利税分别占到了该省中药行业的67％和69％。近年来，江西省政府把以中药为主导的生物医药产业作为六大支柱产业加以重点扶持，并在政策等方面提供全方位的支持，这为“江西军团”的快速发展提供了良好的产业环境。
剔除共同的外部影响因素，我们注意到“江西军团”的成员都具有不同的个性发展道路：济民可信借助并购好品种而崛起；仁和药业采用“娱乐营销”让大众熟知；江中药业专注“江中健胃消食片”，采取“细分领域+投放广告”的营销策略；汇仁集团则实施产业链推进战略。在这些形形色色的成长路径中，我们能够揣摩出企业家们做强中药企业的战略思路。我们更期待着他们为成就“中药大鳄”探索出成功的模式。
在扩张战略的选择上，绝大多数制药企业都会考虑使用并购这一手法。通过并购，企业可以相对较快的速度甚至是较低的成本获得强大的生产设备、先进的技术、充沛的资金等等，而对于新药开发周期漫长的制药企业来说，并购最具魅力之处，是可以赢得让企业长青不倒的“王道”——品种。我们发现，在“江西军团”中快速崛起的济民可信，虽然缺乏产品研发能力，却能借助并购来弥补这一不足。
里程碑一：金水宝
2004年，当济民可信斥资1.2亿元——在当时看来是“天价”的重金去收购江西金水宝制药时，没有人能够预料到仅仅三年，济民可信已把“金水宝”这个一类中药新药的年销售额做到了6.5亿元，而在收购前其年销售额一直徘徊在几千万元。
中国的民营医药企业有相当一部分由营销人员创办，济民可信也不例外，因此，其优势自然而然就是具备较强的营销实力和销售网络。然而，在2004年，受制于后续品种的乏力以及品牌产品的缺失，当时的济民可信已经在10亿元的年销售额上徘徊了两年。按照惯例，10亿元的年销售额对于一个正在成长中的企业来说，是一个关键的节骨眼，能够突破即意味着获得持续成长的可能。
“走研发路线，远水救不了近火，只能采取拿来主义策略，并购拥有好产品但市场销售做得比较差的企业。”济民可信集团总经理熊国庆在接受《医药经济报》记者采访时坦诚相告。
于是，济民可信的核心决策层决定走“并购”这一中短期战略。在2004年12月，济民可信斥资1.5亿元重金，收购了江西金水宝制药厂。收购的意图就是金水宝制药厂的一类新药、中药保密品种金水宝胶囊、片剂及系列产品。虽然“金水宝”是国家首个一类中药新药，但与之名头不相称的是，其年销售收入一直在几千万元的水平徘徊，甚至一度面临同类品种多重夹击的局面。
收购金水宝制药后，济民可信一方面斥巨资对“金水宝”进行处方保密、申请国家专利和商标保护，同时聘请专业调查公司对“金水宝”的国内外市场进行调研，制定市场战略；另一方面将原有企业生产管理人员压缩2/3，营销人员扩充15倍，利用覆盖全国的营销网络和1500多人的营销队伍直接为“金水宝”服务。
在营销策略上，济民可信开展了“金水宝”上市后多项临床再研究，为临床应用提供了更多的循证依据。公司组织相关医学领域学术研讨会，对疾病的最新研究进展进行交流，并投资1000万元开发新产品——“金水宝金胶囊”，逐步在全国确立了“金水宝”作为人工冬虫夏草制剂的品牌形象。
营销力的加强令“金水宝”的市场表现开始发生惊人的蜕变：第一年便实现销售收入3.2亿元，比上年增长超过400％；2006年，这一品种的销售额进一步跃升至4.5亿元；2007年，“金水宝”的销售额达到了6.5亿元，三年实现了“三级跳”。
里程碑二：无锡山禾
收购金水宝获得的回报让济民可信的核心决策层愈发坚定了中短期内走“并购”路线的决心。2006年6月，济民可信对品牌企业无锡山禾的并购就是这一策略不折不扣的延续，这一次出价更高——4亿元。
从产品线来看，济民可信的品种几乎都是处方药，而就在2006年前后，OTC市场的迅速增长及规范化让济民可信看到了新的机会。无锡山禾旗下拥有两个一类新药——“悉能注射液”以及九代祖传秘方精制的“黄氏响声丸”。济民可信对无锡山禾的并购目的显然是为了获得其核心品种。也就是从这次收购以后，济民可信开始布局OTC市场。
几乎就是因为这次业内较大手笔的并购，令我们注意到了江西济民可信。这种为了获得品种而大手笔并购企业的经营策略显然在当时还并不多见，尤其这是一个非品牌企业对品牌企业的并购。当时很多人并不理解，甚至认为济民可信入主后未必能让无锡山禾重生，而且还可能使自己陷入资金短缺的危机。
而对于济民可信来说，4亿元投入如果不能在两年内收回，那么这项并购显然是不成功的，而且还会严重影响到自身的发展。当时，济民可信并购无锡山禾之后迫切需要解决的问题主要有两个：一是内部的资源整合，包括进入OTC市场后如何作等问题；二是在内部的管理上，由于生产、销售人员急速扩张而面临内部融合和管理的难题，建立一个新的管理机制迫在眉睫。
整合销售队伍
在完成这些并购之后，济民可信针对内部资源进行了销售队伍的调整：建立了渠道、终端、OTC队伍三大基础体系，坚持自己做市场的一贯原则。
“黄氏响声丸”是在市场上有20余年的老产品，但这么多年来销售额始终停留在几千万元的水平上。在收购后，经过调查，济民可信发现“黄氏响声丸”销售上不去的主要原因在于无锡山禾的市场策略以“大众广告+商业流通”为主，终端和队伍建设近乎为零，这样的顾此失彼，导致销售额自然上不去。
找出问题的症结后，济民可信对“黄氏响声丸”采取了广告、渠道与终端并重的策略，确定了营销模式的核心方向——100%团队信任，首尾呼应，全程联动，主动营销；同时将市场管理权下放，实行“利润、工作重心”的双重考核机制。
启动新的营销模式后，2006年9月，黄氏响声丸重新披挂上市，到12月，4个月的销量相当于2005年全年的销售额。2007年，黄氏响声丸的销售额达到1.8个亿元。
一般来说，并购往往会在内部重组整合上存在后遗症。济民可信自然也不例外。
据了解，当年济民可信并购无锡山禾之后，曾遭遇山禾的旧员工尤其是中层管理人员的抵触。“金水宝和无锡山禾都是老牌的国有企业，并购的时候员工都有抵触情绪，尤其是无锡山禾，无锡本来是经济比较发达的地区，一开始员工的抵触还是比较大的，一度影响生产经营。”熊国庆说。员工的抵触其实源自对企业转制后自身保障的担忧，济民可信在沿用无锡山禾的原班人马，保障他们原有的待遇水平不变的同时，还制定了“全民创业”的激励机制，有效地调动起员工的积极性。
推行转型新机制
济民可信董事长李义海认为，企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须通过产业布局、营销机制、管理模式的调整，完成企业转型来提升企业对外部环境的适应力和竞争力。据了解，目前济民可信正在推行新机制，继续整合内部资源和完善产业链，按照其一贯的并购的思路，未来三到五年内仍然会寻求好的企业和品种。
近两年制药企业涌动上市潮，据熊国庆透露，目前济民可信亦正在进行资产重组，筹备A股上市。
链接小档案
江西济民可信集团成立于2000年，先后收购东方立可生制药厂、江西世纪药业等公司，其中在2004年重金收购江西金水宝制药有限公司和2006年收购无锡山禾药业，奠定了如今的市场地位。其重点品种为金水宝胶囊、黄氏响声丸、清热解毒口服液、复方鲜竹沥液、婴儿健脾颗粒。
2005年，济民可信的销售收入约为9亿元；2006年，销售收入为17.7亿元；2007年，这一数字上升到30亿元，其中制药部分销售收入为23亿元，位列“中国制药业百强”中第24名。 |
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发表于 2012-3-13 23:42:35
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