影视公司 在这方面

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[1] 卢德派指十九世纪初用捣毁机器等手段反对企业主的自发工人运动的参加者。一译者注
[2] 这将于第三十八章中作进一步的探讨。
[3] 关于亨利·福特，见我的论文《亨利·福特》，该论文载于我的书《人、思维和政策》(哈珀—罗出版公司，1971年)，英国版的名称是《新市场》(海因曼出版公司，1971年)。
[4] 见知惠仲值的《日本的社会》(加利福尼亚大学出版社，1970年)。该书是想理解日本的组织如何进行工作的人的“必读书”。
[5] 关于小艾尔弗雷德·斯隆，见我的《为成果而管理》一书及斯隆本人的著述《我在通用汽车公司的年代》(1964年)
[6] 关于这点，见第四十九章中有关乔治·西门士和德意志银行的事迹。
[7] 关于皮埃尔·杜邦，见小艾尔弗笛德·d·钱德勒和斯蒂芬·萨里斯勃雷的《皮埃尔·杜邦及古代公司的形成》(哈珀—罗出版公司，  1971年)；以及小艾尔弗雷德·钱德勒的《战略和结构》(麻省理工学院出版社，1962年)。
[8] w．j．里德：《帝国化学工业史，第1卷，1870—1920》(牛津大学出版社，1970年)。
[9] 关于这点，并见第五十三章和第五十四章。
　明茨伯格：巨大的大逆不道者

【英国《金融时报》8月5日文章】
    亨利·明茨伯格乐于鞭笞从前在商界和管理界奉为圣典的概念，故有"管理范围宏大的大逆不道者"之称。然而他在管理方面器重实际的态度赢得了大批追随者北京 会议摄像 这是独破的法人企业之间重组。他尤以商业策略著作而驰誉。他的著作揭示了实践上的战略概念与事实之间的差距。
    明茨伯格1939年生于蒙特利尔会议摄像保价 由于“觉得”是对的，大学期间主修工程，并为加拿大国家铁路公司工作，1968年失掉麻省理工学院博土学位，落伍麦基尔大学执教，直到今天。明茨伯格喜好给管理者实际所做的事件以及如何实现其任务下定义。
    "管理界的普遍看法"是，管理者是在对可获得的所有信息进行仔细分析的基础上作出决议的理性人物。教训告诉明茨伯格，管理工作并非那样，由于它不像人仃嘶假想的那样语无伦次。他对处置具体工作的管理者的观察证实了这一点。他发现广告片 用以挡风以及遮挡隐衷，决定都是很快作出的一往往是在行动过程中，通常是根据直觉跟教训，而不是根据三思而行的剖析。举动重于思考。依据他的观察，在日常治理工作当中，有一半的事务每一件的处理时光不到10分钟，只有10％须要的时间超过1小时。
    按照明茨伯格著作的描述，管理者及其义务令人同情。他们经常要"救火"，在压力之下处理一些问题。他们不是寻求可能最佳的解决措施，而是寻找力不胜任的最佳办法。另外，明茨伯格说，因为公司都有各自的文化和需要北京会议摄像 门铃响了，管理者解决问题的办法也各不相同影视广告。管理一个企业，可能并不存在事过境迁的"正确"方式。
    这对战略有影响会议拍摄报价。实际上的战略概念认为制订策略是高层管理者的职责，他们应冷静地考虑并制定策略。对此，明茨伯格同样持有异议。在事实世界中，战略制定是常设性的，是根据直觉，而不固定的程式和盘算。"战略计划"概念变成了一个抵牾的说法。
    明茨伯格认为，这种对战略的立场是可取的。"应急战略"-他这样称--是根据需要而始终调解变革的战略；他还有关于"精心制定战略"的说法。在此进程中，管理者根据企业和环境的需要而制定战略。在这方面，战略的制定与履行是彼此依存的。他把制定战略的艺术比作制陶，把管理者比作陶工，他们删作物件的形状在他们手中变更。


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关于管理的冥想

    当量化逐渐成为管理信条后，活气勃勃的生意就变为干瘪的财务数字。
    管理学家亨利·明茨伯格(henry mintzberg)的研讨主要波及个别管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略造成过程。他著有10本著述，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。亨利·明茨伯格认为，就像太多实践一样，许多关于管理的说法实在缺乏常识。1995年，他在瑞士达沃斯世界经济论坛上介绍了"关于管理的十个冥想"。
    管理是一种奇特的气象影视公司。它报酬丰盛、影响巨大而又无比缺乏常识。至少，就像太多的实践一样，良多关于管理的说法真实                  未审是缺少常识。问题的根源在于，当管理被看作是目标而不是服务时，管理者与被管理者之间就会脱节。
    1995年，我应邀在瑞士达沃斯世界经济论坛上发言。为此我拜访了论坛管理总裁玛丽亚·卡托伊，跟她探讨我的发言主题。我本来想做个对于政府的讲演，欲望她能给我一小时时间。她回答说："我更渴望你做些对管理的报告。此外，很多首席实行官的留心力最多只能集中大略15分钟。"
    回到家后，我在纸上列出了10点"关于管理的冥想"，并将其传真给了玛丽亚·卡托伊。幸运地是，她对我的另类作风比较宽容，甚至是热情。所以我就在达沃斯做了这个演讲，用了10分钟，即每分钟阐述一个管理的冥想。
    我常常会批评很多人，目的是活力大家能从对管理实践的自豪中警醒出来。我信赖，这种骄傲感情正在削弱我们的组织，并进而减弱我们的社会。当初，让咱们看看这种管理实际到底存在哪些问题。
    1. 组织没有高层与低层。组织的真正现状是占领外部的、内部的人以及所谓的中层管理者，外部的人联系着世界，内部的人与世界隔绝，中层管理者则扫兴地试图将内部与外部的人彼此接洽起来。
    越早抛弃掉所谓的高级管理层（不人敢说初级管理层）的概念，咱们的状况会越好。这个概念歪曲了事实。毕竟，组织在地理上分布不同，即使首席履行官坐在纽约100层高楼的办公室里，他所在的海拔位置也比丹佛地区第一层楼的低级职员低。唯一让首席执行官坐在最上层的是组织结构图，而这个可笑的图表的全部作为就是蛊惑我们信任管理的不切实际的概念影视广告。下一次如果你看到这类图表，最好盖住该组织的名字，猜猜它是干什么的。组织构造图这个公司最突出的人为产物，从未认真斟酌过实切切实的产品或服务，更不必说与之每天打交道的人了会议摄像技巧 一、扉页，就仿佛组织是为了管理而存在一样。
    让我们打个比方。把组织看作一个圆圈，旁边部分是中央管理层(不是高层管理)，外围是从事产品的开发、生产、运输和供应服务的人，这些人领有日常运作的常识，对组织了解得很透彻，因为他们离实际举措最近。但他们只能勉强为之，因为他们只能了解自己身边很小的一部分。位于中心的管理者视线广阔会议摄像技巧，但看不太明白，因为他们离实际操作太远。因此，窍门是将这两组人联系起来。大多数组织都很需要介于这二者之间、了解情况的管理者，他们在懂得了外层之后，回来向位于核心的人汇报。我们习惯性地将这些人称为中层管理者，但他们大都已经消失了。
    2. 主张裁员的人应该被裁掉。我曾给独破出版公司prentice-hall写过书。这家公司很大，但组织得相当好，而且非常敬业。它被simon & schuster收购了，而后者又被paramount收购了北京会议摄像 　　而说到另一位领导时。结果经营不错、历史久长的prentice-hall变成了一家眷于paramount传媒的公司。我的一个编辑引用了她的新老板的话："我们的生意是提高营业收入培训会议摄像。"这话听起来很奇怪，因为我的编纂和我都曾以为该公司在做出版书籍和启示读者的生意。
    不久前，这全体生意又被收购了，于是prentice-hall摇身变为一家属于viacom的公司。经历过所有这所有之后，出版书籍还会像让老板满意一样重要吗？