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四、执行型领导要做的七件事
　　负责履行的领导人究竟该作些什么？如何才能防止事必躬亲影视制作，却仍对企业经营的细节高深莫测？以下所列的七大主要行动，构成了奠定执行才干不可或缺的第一块基石。?
　　1 懂得你的企业和员工?
　　领导人必须时时以企业为念。在执行后果不彰的企业中，领导人往往与日常运作的实在情况脱节。诚然有人呈送大量的信息，却都经由筛选--由直属部下供给的数据，当然难脱各人的懂得、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点会集资料。这些领导人并未实际参与举动影视公司，对业务不够投入，因此无奈掌握组织全貌，与员工之间也不免产生隔阂。?
　　领导者必须学会全心全力地闭会自己的企业专业会议摄像摄影。必需亲身加入企业经营当中，绝不能采用一种若即若离的立场；必须深入懂得公司的切实情形和员工心理，并通过这种方法有效建立作为一个引导者应有的权威性；可能经常问一些尖锐的问题--高素质的下属喜好答复这样的问题，也会使他更明白地意识到企业所面临的问题。通过深刻实际，领导能够和员工建破更为密切的联系，跟员工树立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。?
　　案例?　　?
　　20世纪90年代中期，ge执行官韦尔奇的一个友人告诉他，有种新方法能使制作局部的存货周转率大幅提升。在那个年代很少有企业领导人能理解，加速存货周转率乃是一项有效的工具，大大有助于产生现金与增加投资报酬率。这位友人断言，如果ge所有部分都能提高存货周转率北京 会议摄像 这是独破的法人企业之间重组，必能产生更多现金。他向韦尔奇推荐一位履行此套办法的专家——美国标准公司（americanstandard）的执行官坎保瑞斯(emmanuel kampouris)。?
　　当时是90年代中期，大部分公司年度平均存货周转率为4次，而美国标准公司的一些工厂却已高达40次。韦尔奇对这个说法十分感兴趣，然而，他并未只满足于了解概念罢了--他渴望亲自了解实际运作情况。他并不先派遣工厂干部出马，而是本人挪出时间，直接去拜访坎保瑞斯，与他详谈数小时。?
　　接下来，他实地去了解基层实行的情况。当他按受美国尺度邀约前去演说时，在晚宴中，他刻意坐在两位厂长间，一位来自巴西广告片，一位来自英国，他们所带领的工厂存货周转率辨别是33与40。全体晚上韦尔奇都在仔细讯问他们相干细节——工具、社会架构、如何战胜引进新措施所受到的抵制等等。?
　　点评：身为ge的执行官，难道不更重要的事等着他去处理吗？当然有！然而，唯有亲自深入了解这个主题，韦尔奇才华学到该如何在ge推展并执行这项方案。他学到要运用哪些资源，执行人员应具备怎么的技能与心态。而后，他才有可能在这个巨大的企业体中快速推展并贯彻必要的变更。直到2001年韦尔奇退休时，ge的存货周转率已提高1倍，到达8.5次。?　　?
　　自检：1.你对自己公司详细事物的原形，知道百分之几？?
　　　　　2.公司的库存如果很多，真正的原因是什么？?
　　 3.公司的流动率假如很高，真正的原因是什么？?
　　 4.公司的产品常常被客户退回，真正的原因是什么？?
　　 5.公司的回款都不到位，真正的原因是什么？?
　　2 保持以事实为根本?
　　捕风捉影是实行文化的核心，因为员工跟管理者大都尽量避免或粉饰事实。引诱者自己必须坚持弄虚作假，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。坚持哗众取宠象征着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是与其他公司比较的时候。“咱们目前的状况怎么？其余公司是否取得了更大的提高？”这是真正捕风捉影的态度。?
　　3 确破明确的目标和实现目标的先后顺序?
　　领导者更为关注“一些”每个人都能控制清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织畸形运行的关键。?
　　领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比拟事实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标次序，须要彻底改变自己以往的视角。?　?
　　 案例?
　　朗讯2002年的重要目标是力求生存，直到订单回流为止。该公司因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也浮现几乎无力偿还的窘况。所以公司的重要任务就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并下降成本。其次的要务就是全力维系客户，使营收能坚持必定水准。每一个员工的心中都深明这两项重点，这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。?
　　点评：执行力的管理者会将焦点集中于少数多少项应优先执行的重点，让大家都能清楚把持。?
　　明确清晰的目标之后，下一步是简化。可能简洁地阐述自己正在思考的问题和提议，让每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达成组织内部的共鸣。?
　　有时候企业必须由新的角度来判断优先级。?
　　案例?
　　2000年8月，某家在其产业中居于寰球第一的连锁业者任命了一位新的执行官。这家连锁店的地盘现正被竞争者逐步侵吞。究其起因，是当初公司满怀“改造”的雄心大志与热情，购并一些电子商务公司和其余的直销业务，失去对原本中心事业的专一。于是在任命新执行官的前一年，股价已跌落了三分之二。公司的一些元老干部促请新任执行官开设更多分店，然而执行官本身就是由公司内部提升上来的，他不仅熟谙实战，而且以执行动导向，他认为公司已经尝试开拓太多路线，当初应以提升既有店面的效率为第一优先，所以他期勉员工致力提高盈余与营业额。?
　　他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行为。首先他招集直属的十位主管，向他们阐明预约的目标，同时探讨相关的执行问题--如何达成目标、有哪些尚待克服的妨碍、如何修改褒奖制度。而后，他凑集旗下最高阶的一百位采购主管与商店负贵人，发展为期两天的练习会议摄像技巧 一、扉页。他教导大家如何剖析企业状况，简要地讲授销售量增加的状态及起因；哪些因素会影响成本结构；以及洽购人员与店方如果相处不融洽将有什么结果北京会议摄像 　　而说到另一位领导时。他为往后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起探讨如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前，每一个人都已经有一项90天的举措打算，对后续追踪也达成明确的共识。最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好多少百位采购人员与商店经理人。到2001年12月为止年会摄影摄像 率兵进宫，这家连锁业不仅毛利率大幅促升，股价也涨了一倍。
　　点评：一个领导人若是说：“我列了十项重点年会摄影摄像。”表示他基础不进入状况--连他自己都分不清楚重点何在。治理者列出的目的与优先级一定不能多，而且要明白求实，以利公司整体效力的晋升。?
　　4 跟进?
　　执行力良好的领导人都会谨慎地进行后续跟进会议摄像多少钱，以确保负责谋划的职员能依照原定进度实现当初承诺的目标，并找有缺少纪律、或理念与行为不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步协调谐。如果遇到外在环境发生变革，完善的后续跟进也可使计划执行者迅速灵活地应变北京 会议摄像 就是瞳孔。举例而言，ge的高阶上管在每－次年度领导与组织检讨会的90天后--也就是在策略与营运检查会之前--都会通过为时45分钟的视讯会议，让所有参兴方案的人检讨长程方案的情况。?
　　案例?
　　2001年的经济消退使某家高科技公司受创颇重，营业额下滑20％。企业执行长亲自检视旗下某个重要事业部经过修正后的营运盘算，首先他赞美事业部总裁领导属下降落本钱构造的绩效，但随后又指出他们尚未达到应有的投资报酬率目标。接下来他供应一个值得一试的解决计划。由于执行长自己最近理解到资产速率的重要性，所以倡导这个事业部和供货商奇特研拟进步存货周转率的方式，以期获得实质功能。“你以为你该怎么做？”他询问采购经理，这位经理回答，如果有工程师从旁辅助，应当能大幅提升绩效。“我需要二十位工程师会议现场摄像 咱们的心犹如一个宏大的容器。”洽购经理加上－句。?

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