汉正案例研究(原型是方太)_船长_新浪博客

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一个敢于叫板国际大牌的小家电品牌,一个一直标榜高端的小家电品牌,一个致力于专业化品牌打造拒绝产品多元化越来越缩小品牌定位的企业,却为什么突然走上了多品牌的发展之路?这背后又有什么样的思与行?它又将面临哪些困难和挑战?多品牌经营是随便就能玩好的吗?汉正的多品牌经营有哪些值得中国的中小企业借鉴和启发?
正大的多品牌未来?
上海锦坤传播公司
2010年10月10日,九华山庄.
汉正的数十位核心高层悉数到齐,原来是汉正在这里召开一年一度的战略研讨会.
这是汉正多年来坚持的最核心的高端研讨会,一般来说了除了总结当年的得失之外还要讨论和修正次年的发展战略.
但是此次研讨会的核心内容却有点不一样,除了总结2010年的成绩外、讨论和修正2011年的发展战略,还增加了两个议题,一是总结此次国庆节的全国主题性促销和推广活动,二是分析西门子高层调整及在华战略衰退的应对和新的对标对手的比较分析和锁定,三是讨论汉正这几年开始启动的多品牌经营得与失.
为此,在准备此次会议的时候,汉正的创始人周剑就一直在思考这个问题……
在中国家电企业中,汉正是唯一敢于叫板国际大牌西门子、伊莱克斯的品牌,其产品的价格甚至比西门子还要贵,而且一直坚持高价的策略,赢得了小家电行业第一品牌.在国内的小家电市场,它"不与人争",却天下莫能与之争.其品牌价值2009年已达到60多亿,远远超过了行业其他品牌,稳居行业第一,汉正品牌俨然已经成为行业的代名词.
然而,在众多光环的照耀下,随着市场环境的变化,汉正虽然在品牌建设上独领行业风骚,但是销售额却一直多年没有太多太快的飞跃和提升,再加上汉正一直坚守不愿意上市的战略定位,多年来一直没有徘徊在10亿左右产值,而差不多同时与汉正创业的苏尔、八马2009年却已突破了30亿的产值.于是,汉正开始调整了通过定位高端化、产品多元化和多品牌运营等提升业绩提升.但是,两三年过去了,汉正虽然销售额翻了一倍,但是没有实施产品多元化和多品牌运营的其它对手如老范、华地等也一样实现了业绩翻倍,也达到了20亿左右的产值;更让汉正郁闷的是,同样专注于小家电行业的八马、苏尔却已突破了60亿的产值.
汉正的多品牌之路到底是对是错?在走向做大做强的路上,汉正的定位高端化、产品多元化和多品牌运营难道并不是最佳的选择?在汉正这个主品牌的基础上逐渐衍生出了美泊和丽厨品牌,难道就不能再造一个别样的汉正?或者还是重复复制汉正品牌涉入其他行业?汉正的多品牌未来究竟如何?
在会议召开前夕,在vip会议室里静思的周剑再次陷入了沉思……
高端面窄寻他路
从2002年以来,汉正一直都保持着厨具高端市场占有率第一、销售额排名第一的良好成绩.其市场占有率高达30%,但是这种高端市场占有率数年变化不大,汉正的发展虽然处在增长的趋势,但是这种增长相对起步时的汉正反差太大.
每个行业都有其高中低的市场定位,这种定位就好比一座金字塔,越是金字塔顶端的高端客户,其市场面越是狭窄.反之,金字塔底座的低端却拥有更大面积的市场空间.而汉正从其诞生那天便为自己打造了高端的市场形象,也就注定了它选择的空间狭窄的市场策略,汉正在中端的营销努力和产品努力做的都很少,低端更是绝不涉及.因此,即便汉正把市场占有率做的很高,但是整个市场空间的狭小,也让汉正的发展变得了迟缓.
这就是汉正创始人周剑的战略逻辑.
其实,周剑也很清楚,如果仍然单纯在厨电领域做下去,遇到增长的瓶颈是或早或晚的必然事情.毕竟高端市场空间十分有限,而且高端市场也不可能出现爆发性的增长.同时,从高端领域的竞争对手来讲,外有西门子的咄咄逼人,内有老范亦步亦趋,厨房小家电行业总共也就千亿计的市场,挤满了大大小小近千家企业,而且但凡有一定规模的企业,都在模仿汉正"嵌入式厨房专家"的战略定位,业务领域向"集成厨房"渗透.其中燃气灶具和抽油烟机的市场集中度cr10连续五年在60%左右徘徊,市场集中度也没有明显的变化.
汉正要想持久的获得高于行业增长速度的发展,仅仅通过市场扩张的方式似乎是穷途末路,鞭长莫及了.所谓是条条大道通罗马,此路不通寻他路.周剑开始把注意力的焦点转向了业务领域的拓展.
其实自汉正成立以来,周剑从来没有放弃过这个方面的努力:饮水机、电磁炉、集成厨房、热水器以及为了嵌入式战略定位而拓展的微波炉、烤箱、蒸箱、消毒柜等等.这些产品线的衍生和扩张都是企业为了获得更快的发展速度而进行的相关业务多元化,尽管汉正为了明确其发展战略没有涉入更多行业,但是相关多元化、充分利用战略协同效应的做法曾经做过不少论断和尝试,而且从没放弃过.
在业务拓展寻求到多元化的发展之后,周剑便开始迅速行动,首先在与厨电行业接近的领域涉足,2008年,汉正便把业务模式瞄准了集成厨房技术和产品的研究、设计、生产、销售和服务上来,致力于集成厨房市场开拓和发展.
如果集成厨房与厨电都还有一个"厨"字的话,履带式抛丸机,汉正为了更大程度上实施多元化,于2009年,汉正便推出了高端的热水器产品,从而形成了汉正的厨电、集成厨房和热水器的三项业务模式.
跨界就要换牌
对于汉正新增的集成厨房和热水器业务模式,在品牌的策略上面临着抉择,是所有的业务模式都使用汉正品牌,还是每个业务部使用各自的品牌?这即是汉正要不要实施多品牌的运作模式的核心支点.
在我国家电行业里,一企多牌的成功运作也不是没有先例,如海信旗下的海信、科龙和容声,美的旗下美菱、小天鹅、华凌等;而且有些还同属于一个行业的一企多牌的成功运作,如双鹿旗下的双鹿和上菱.双鹿和上菱作为上海的老冰箱品牌,曾经创造了冰箱行业第一股的传奇故事,也曾经让江浙一带拥有一台上菱冰箱而感到自豪的两个冰箱品牌,由于两品牌公司的管理出现问题,曾经一度淡出了人们的视线.
近年来,通过先租赁后收购双鹿品牌,再将上菱品牌纳入麾下的上海双鹿电器集团有限公司,经过几年的成功运作,通过其开拓的农村新模式,复活了上海的两个老冰箱品牌,通过近年推出的"百千万工程"和"惠农扶贫工程"使得双鹿品牌已经成为了农村冰箱的第一品牌,而且上菱冰箱品牌在农村市场的认知度也逐渐提升,拥有较好的品牌美誉度.双鹿和上菱两个不同形象的冰箱品牌,在农村的冰箱市场明确了各自的市场定位,不锈钢丸,形成了两品牌交相辉映、优势互补的品牌发展模式,成为了多品牌成功运作的典型案例.
汉正也正是看到了在一个公司运作同一个行业的两个品牌的成功案例,让汉正有了运作多品牌的坚定信念.但是光有信心还远远不够,而且更多的是要结合所属行业的特性进行深入的分析和了解.
汉正从其诞生便将其定位为高端形象,拥有更多运作高端品牌的经验和人才资源,如果汉正延伸出的其他品牌,将新品牌定位为高端也是其成功运作的经验所在.同时结合集成厨房行业发展,如若定位高端要有高端的品牌的形象,则要有一个全新的品牌来演绎新的业务模块.如果采用原有的汉正品牌,由于汉正树立了厨电的品牌标杆.在人们的观念中已经根深蒂固,人们已经将厨电即是汉正,汉正即是厨电的观念深入人心.如果在将其作为集成厨房的品牌形象在转移品牌形象上有一定的难度.同时与厨电行业相去甚远的热水器行业,如果将汉正的品牌转移到热水器行业难度就更大.
在经过多轮多方的论证和反复研究,并结合拓展行业的特点和汉正品牌的现状,周剑决定启用多品牌发展战略,即是,根据不同业务模块打造各自模块的品牌;与此同时,配套地实施了产品多元化和定位高端化.
三驾马车拉动多品牌
2004年,汉正明晰了自己"嵌入式厨房专家"的定位,并以此为标准调整产品结构,一方面大刀阔斧的砍掉与定位不相符的产品线,一方面不断丰富"嵌入式厨房电器"的内涵.
然而,固然汉正肯定了"嵌入式厨房电器专家"的定位,肯定了专注于厨房范畴,砍掉了饮水机、电磁炉等项目,这种"厨房电器专家"的定位,似乎越来越不能够涵盖汉正的全部.2000年,汉正开始进入橱柜业务领域;同年汉正的厨柜业务正式整合为集成厨房事业部,并立志成为集成厨房专家.这时,汉正还没意识到集成厨房业务已经部分超出了"厨房电器"的范畴,汉正正向着"厨房专家"的方向前进.
2008年,汉正推出了丽厨品牌,专门从事集成厨房技术与产品的研究、设计、生产与销售."汉正的解决办法是将整体厨房业务从汉正品牌中剥离出去,重新建立一个品牌来运作.汉正品牌仍然专注于厨房电器,集成厨房业务则交给丽厨来完成.
2009年7月22日,当五百年一次的日全食悄无声息地掠过北京的时候,汉正集团高调宣布推出高端热水器产品,并在跨入新产品领域的同时推出美泊品牌.美泊品牌定位高端,致力于为消费者提供舒适、高品质的家庭热水系统解决方案.美泊的推出,标志着汉正将从专业化品牌战略转向专业化多品牌战略.到此,汉正的多品牌幻想已经扩展成为"三驾马车"———"汉正"专注于高端厨房电器范畴,"丽厨"是专业运营高端集成厨房业务的品牌,"美泊"努力于为高端家庭提供家庭热水系统处理方案.这3个品牌有着各自独立的品牌内涵、品牌定位和品牌主意,加勒比海盗4 德普船长依然帅气 片场首曝光(图),共同建立起汉正多品牌战略王国的根本架构,进而形成了三驾马车齐驱并驾的局面.
多品牌运作的整合之道
在厨房电器及厨具领域浸泡了数十年的周剑坚信,多品牌经营是汉正坚守专业化的基础上进行的全新品牌运作战略.但多品牌运作成功与否的关键在于能否建立品牌与品牌之间的内在相关性,抛丸清理机,这也是整合多品牌运作最困难的地方所在,如果能够充分利用采购、生产、营销、财务、人力等各个环节的协同效应,形成良好的资源整合和共享机制.并且通过与品牌相匹配的营销渠道,将品牌的独特定位准确无误地传递给消费者,又能够有效的控制品牌之间的冲突,避免成本重叠和资源浪费.多品牌的运作就能够达到1+1大于2的效果.而汉正对多品牌的整合主要是从自立与互助两个方面建立了自己的运营模式.
汉正品牌运营的"自立"显示在品牌独立运营方面,即是,每个品牌都能够独立运营,形成各自的管理体系,每一个品牌都有一群专业的人员和专业的组织在做,这样才能做到专业化多品牌.目前汉正丽厨已经是独立运营,美泊热水器暂时还共享着汉正的营销渠道,鑫磊抛丸机,但也正朝着独立的方向努力,计划培育两到三年再独立运营.汉正的初步预期是,运营成熟后,三大品牌的生产、销售以及品牌运营都完全独立,而在售后服务、人力资源等可整合集团资源的平台可以分享,为各个品牌做支撑.为此,汉正在内部组织方面做出了调整.在市场部门,公司专门设置了三个独立的品牌经理,负责产品品牌的营销,职能经理保持不变,将市场内部变成了矩阵式的管理结构.另外,公司还设有产品经理,对单一产品的整个价值链负责,包括研发、销售、市场、服务等环节.
汉正品牌运营的"互助"显示在渠道交叉互补层面.因为汉正集团三个品牌的定位不同,因此在销售渠道的选择上也有所不同.汉正厨电的渠道比较多样化,传统ka渠道、专卖店、房地产工程项目和网络渠道共同构成了汉正的营销渠道.在此之上,汉正也在努力拓展新的渠道,比如正在建设的汉正全国呼叫中心,就包含电话营销、网络b2b营销;汉正丽厨以专卖店的形式进行销售,并在传统ka渠道上与汉正有部分资源共享,部分消费者会经由汉正的ka导入到丽厨专卖店;美泊借鉴了汉正渠道当中的专卖店、高档商场两个渠道,放弃占汉正销售额近一半的传统ka渠道,这意味着,为保证用户高端体验,美泊已经放弃某些现成可达到的销量和利润.
在周剑看来,运营一个新的品牌,放弃某些利润或者增加一些成本是不可避免的,但最终目标是能成为类似"汉正"的品牌,能有自己独有的消费群体、盈利来源,在时机成熟的时候完全剥离,或许会采取品牌事业部制或是新设子公司独立管理.
构筑多品牌防火墙
2009年,汉正确立了三驾马车拉动的专业化的多品牌运作模式之后,为了将汉正的三大品牌相互融合,提出了客户导向的服务战略,在以前"嵌入式厨房专家"的服务理念的基础上更加具体化、规则化.同时这一服务体系也是服从、服务于汉正三大品牌运营保障,为三大品牌提供了软实力.
为了做好服务,汉正甚至拒绝网络销售,杜绝汉正渠道商在淘宝之类的网站上开展b2c交易.即使和京东商城开展的b2c试点合作,汉正在后端也有相应的服务机构进行匹配.汉正自己的网上营销平台,只进行品牌推广和售前营销咨询,不开展在线订购和在线发货业务.汉正非常重视渠道的形象建设,比如终端的形象设计、展示形式、展示理念,这些都是汉正必须亲力亲为的.这方面汉正的高标准和高努力,想起船长,在整个行业中也是走在最前的.
在b2b方面,汉正早就先于竞争对手开展了尝试.汉正的erp平台不仅仅是管理企业自身的采购、生产制造、库存和分销,其接口在某些区域甚至已经和苏宁国美的erp进行了无缝对接,可以随时监控这些大型ka的库存,提供低库存预警.在新增渠道方面,整体精装修服务是汉正极为看重的未来发展重点.目前,汉正和全国十大地产公司都建立了战略合作伙伴关系,大多都达成了优先采购汉正成套化产品的长期合作意向.在向这些地产商提供信息渠道方面,汉正也走在了行业的前面,甚至在地产设计期间,汉正就能介入,协同设计厨房装修与嵌入式厨电规划.这些努力,无不体现了汉正在服务方面的深思熟虑和远见卓识.
汉正对自己的服务战略界定的非常清楚:一是做到no.1,二是自营服务,不轻易外包.汉正有自己的服务网点,但按照汉正新的服务标准,可能98%网点做不到.一方面,汉正在努力提升网点的服务质量,推行标准化服务质量制度;另一方面,大部分售后服务是汉正自己完成的,将来也会继续将关键服务回收,不依赖渠道商.现在汉正的服务质量标准已经做到行业最高,所以,"服务外包业是包不了的",即使有非关键服务的外包,汉正有自己的外包标准,那就是能通过汉正的管理,达到汉正的服务质量标准.
汉正自营的部分服务现在是按照区域划分的方式散落在各个子公司,汉正也正在逐步的将这些服务进行集中,在集团层面统一实施.为了便于沟通和管理,汉正斥资千万筹建呼叫中心,一期200个坐席的系统已在2010年8月底投入使用,呼叫中心的导入可以对信息管理、对服务流程进行全程监控和全程管理.
汉正从"专业的厨房专家"到如今的"专业化的多品牌"这一重大跨越,是厨电标杆企业的再创传奇,还是踏上不归路?是厨电老大的导演的精彩神话,还是一场闹剧?
原来希望通过2010年10月10日的战略研讨会的召开,厘清汉正的多品牌之路.但是,会虽然开完了,高管们也各抒己见、畅所欲言,可是周剑似乎也有点更拿不定了主意了,到底汉正的多品牌之路是对的还是错的,也许只有时间可以证实这一切.
汉正案例点评
俞雷
厨电业是一个非常有市场前景的行业,也是一个充满着市场想象空间的行业.无论在品牌营销还是渠道上,厨电业的竞争都不算充分.
通常厨电的制造成本,大概只有零售价格的不到25%,说明这还是一个非常传统的行业,缺乏整合,渠道也缺乏效率,成本过高.另外,在第一梯队的几个品牌,包括汉正和西门子在内,都不是非常明显的强势领导品牌,这说明市场格局未定,无论是先行者还是后来者,都有机会进行重新的座次排名.
汉正的问题,主要有2个,一是定位,二是品牌管理.
第一:定位的问题
汉正的定位是"嵌入式厨房专家",坦白讲,这个定位让人有点莫名其妙,至少消费者不会很轻易地弄明白.而且,定位应该解决的问题是公司在哪里竞争,如果如汉正所言,定位在所谓"嵌入式厨房专家",那汉正为什么又要去做橱柜业务和热水器业务呢?难道橱柜都是嵌入式的吗?难道热水器是只做厨房的吗?这都说明,汉正的战略和定位出了问题
从消费者的角度出发,厨房是个相对独立的环境,在装修的过程中,厨房和卫生间也是花费最多的2个项目,消费者非常需要"一站式"地解决厨房的问题,汉正作为厨电行业的领导者,毫无疑问,他们必须面对消费者这些的需求,并满足他们.
同样是定位在厨房产品的苏泊尔和爱仕达,现在的业绩已经远超汉正这些厨电公司,他们最早都在锅子这个领域打转,但苏泊尔发现了厨房小家电的这个市场,及时进入,他们的成功究其原因是满足了消费者的需求,这两家公司的能力未必比得上汉正,但他们的成功是战略上的成功.
汉正正确的战略是应该放弃"嵌入式厨房专家"的定位,定位在"厨房专家",从而满足消费者日益增加的厨房生活需求.多年来的高端品牌经营,汉正也的确可以更精确地定位在高端和高品质的厨房用品上,但无论如何,他们必须提供一站式的解决方案.
厨房用品中,汉正的强项是抽油烟机、燃气灶和消毒柜,但这些产品的问题是都和装修息息相关,所以从这个角度讲,汉正进入橱柜这个领域是正确的(当然,品牌管理上存在问题,下文再述).橱柜是一个家庭厨房装修的核心,它也是一个品牌集中度很低的行业,但橱柜会影响到其它的厨房用品的选择.
在厨电的基础三件套的基础上,厨房产品的发展是大有可为的,厨房小家电、厨具、刀具、厨房收纳用品等等,汉正可以沿着原有厨房电器的路线,逐渐往"小东西"发展,由大电器到小电器,抛丸机,由电器到非电器,直至最后囊括厨房内所有的产品,这才是可以帮助汉正扩大市场容量和品牌影响力的正确之路.
实际上,这样的做法取决于汉正要把自己定义为什么样的公司."嵌入式厨房专家"的定位,也并非不可行,但他们必须明了,这样的定位是典型的专家型公司的定位,那么,它就不应该把增长放在第一位,而应该持续不断地提升自己的产品品质,把产品继续往高端发展.那如果是这样,发展橱柜和热水器就反映了汉正管理层内心的矛盾.而如果是定位于厨房产品的领导品牌,它就应该扩充在厨房领域的产品线,突破原先的自我设限,把汉正品牌延伸至全厨房用品领域.当然,这种的扩充是必须循序渐进的,而且必须以满足消费者需求为前提.
那么,汉正应该清楚地看到,进军热水器是一个错误的决定.热水器不仅让汉正脱离了先前所谓"嵌入式厨房专家"的定位,和厨房也毫无关联.而且在热水器领域,前有ao史密斯这样极为专业的品牌和海尔这样的大品牌,后有美的疯狂的追赶,汉正想要在这样的领域获得突破,毫无机会.即便真要做热水器,汉正也应该只专注于专业厨房热水器,与通常浴室用的热水器拉开差异,寻找突破点.浴室里的电器,会让汉正失去战略聚焦.
第二:品牌管理的问题
汉正在橱柜与热水器上的品牌管理,也是很有问题的,10亿级别的小型公司,很难有多品牌运营的能力,多一个产品名字非常容易,但真正做好另一个优秀的品牌非常之难.从汉正的实际运营来看,其实也谈不上什么多品牌,他们实际上是用了子品牌的策略.但这种子品牌策略用的不尴不尬,效果不明,船长手记3,说到底,这还是因为战略的问题所造成的.如果汉正厘清了"厨房专家"这个定位的话,就应该彻底地使用"汉正"这个品牌,这个品牌的疆界是厨房,在厨房之内,单一品牌非但不会损失汉正的品牌价值,反而是有正面促进的.
汉正看来是受到了定位理论的影响,实际上,定位论是个过时的理论,近年来的营销实践已经证明,合理的品牌延伸是大品牌的重要手段.并且,定位必须与整个战略方向相符合.汉正近年来发展阻滞,已经证明了它的战略错误,如果它不想只局限于做一个小公司,一个专家型品牌的话,它就必须跳出定位论书本式思维的局限,进行厨房产品的全线产品扩张,把自己定义为"厨房专家",并通过新的品类来不断强化品牌的定位,丰富品牌的内涵,只在厨电三件套(烟灶消)这个领域打转,是不可能成就大品牌的.之所以这么说,是因为厨房产品中,橱柜是核心,厨电三件套之类其实是为橱柜配套的,而从购买频次上来讲,小家电和厨具都远远要超过厨电三件套,这样的购买频次对品牌的知名度和美誉度提升都是有益的,只要抓住品牌接触点,那扩充厨房产品的品类对汉正品牌而言,将是让汉正从专家型品牌走向真正的厨房领导品牌的重要举措.
所以,在品牌管理这个问题上,汉正正确的做法是放弃不伦不类的所谓"多品牌",聚焦于厨房,聚焦于汉正品牌本身,将产品线逐步延伸至厨房产品的全部,尤其是厨房小家电.苏泊尔已经证明了这种延伸的必要性,也为他们公司带来了业绩翻番的成长,汉正尽管从战略时间点上已经晚了一步,但还是要做,如果不做,汉正的前途将局限于过于狭小的厨电,简单的说来,就是烟灶消为主的产品,它未来将非常受到装修、房地产等因素的影响,成为其它产业的附属.
综上所述,我认为针对汉正停滞不前的市场,应该制定以下的策略:
1) 停滞不前肯定是战略失误,汉正应该清楚地认识到自己的战略出了问题,并开始着手重新制定正确的战略;从单一厨电品牌成长为厨房用品品牌或者厨房电器品牌.
2) 从小家电入手,积极拓展产品线,一切要围绕着解决消费者厨房生活的需要;
3) 放弃多品牌,专注于汉正品牌,并不断丰富汉正的品牌内涵.
汉正的问题,正是一个专业品牌如何突破成为大品牌的问题,它的问题实际不在品牌上,而是在战略上,而战略即是定位,如何为自己定位,这才是汉正所有问题的原点.
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