我们距离“工业4.0”到底还有多远？

郑瑟

　　九月上旬的成都，炎热多雨，距离市中心西北边22公里的西门子工业自动化产品生产及研发基地(SEWC)，工厂外围一片寂静。

　　即使在车间里，也只听得见机器转动的微弱声响。几位工人不时触摸工作台前的电脑显示屏，操作工作台上的按钮。

　　与此同时，在工人们脚下、地下一层的物料间里，携带条形码的物料，整齐地趴在自动化流水线上。它们沿着地下传输系统，在四个上下提升装置的帮助下，升入车间。再经过立体中转库等设备，在组装生产线上被装配和包装，最后由物流小车运向仓库。

　　这座约450名工人的工厂，生产面积不到标准足球场的一半。每年生产的SIMATIC工业自动化产品超过250万件，供应中国及全球的汽车、制药、电力等工业行业及基础设施建设。在这里大概每10秒就有一件产品诞生，而一百万件这样的产品中，有瑕疵的不到10件。

　　SEWC是西门子首家数字工厂——安贝格电子制造工厂(EWA)的姊妹工厂，也是西门子在德国之外建立的首家数字化企业。两座数字化工厂的背后，是西门子实践德国政府工业4.0战略所制定的数字化工厂整体解决方案。

　　为了应对全球制造业变革浪潮，促进本国制造业的转型升级，德国政府于2013年提出了工业4.0的国家战略。中国则于2015年发布了《中国制造2025》行动纲领。

　　如果将西门子作为标杆，中国企业显然差距不小。“与西门子等顶尖的世界工业4.0企业相比，中国制造业特别是中国家电行业还存在着很大差距。”四川长虹企划部部长刘海中说，“中国制造业有的尚处在工业2.0阶段，部分达到3.0水平。既需要谋划工业4.0，还要弥补基础不足，尽快淘汰落后、过剩的产能，实现跨越式发展。”

　　2015年5月，国务院公布了中国版的“工业4.0”规划《中国制造2025》，它是我国实施制造强国战略的第一个十年行动纲领。

　　中国制造强国的理想能否实现，中国制造业在“工业4.0”的全球竞争中能否缩小与现有制造强国的差距并最终领先，政府提供了良好的政策环境，而关键还在于中国制造业中的千千万万个企业。之所以说现有的中国制造业“大而不强”，就是因为中国的大量制造企业技术水平低、创新能力弱、处于产业链的不利位置。对它们来说，“工业4.0”是竞争能力提升的契机和条件，但同时也是与其生存发展密切相关的重大挑战和考验。实际上，由于大量的制造企业技术基础、管理基础以及专业人才团队过于薄弱，“工业4.0”很可能成为阻止其存活的门槛以及使其淘汰的标准和机制。“工业4.0”来了，我们怎么办?这是许多中国制造业企业关切的重大战略问题。

　　向“工业4.0”迈进，或实现“工业4.0”，并不是简单的添置机器人设备，推进数字化、无人化工厂，提升信息系统水平。必须把它和企业的战略定位、经营模式紧密结合起来，必须使其成为提升长期竞争优势和企业价值的重要手段。在此，提三条战略性建议：

　　第一，通过价值链运动方式的转变驱动生产制造体系逐步向“工业4.0”递进。

　　所谓价值链运动方式，是指企业从理解顾客需求、进行产品企划和研究开发，到组织生产供应、实现产品销售、提供售后服务，整个创造价值过程的形态和循环。工业革命以来，制造企业的价值链运动方式出现了三种形态：

　　一是大规模制造。以福特汽车为典型例证。其特点是：产品同质化、生产规模化;依据“规模经济”法则降低成本并把竞争优势定位于“成本领先”。在需求量急剧放大的市场环境下，“大规模制造”迅速解决了从无到有的问题，使大量价廉物美的产品走进了普通家庭。

　　二是规模化定制。随着社会经济的发展，社会结构较以往复杂，细分的需求集合增加，且差异明显。在此背景下，产品的品类、品种亦会增加，“规模化定制”成为回应市场的基本方式。从字面上可以看出，“定制”是个性化、差异化、扁平化(顾客直接与供应者交往)的，但多种多样的产品总体上看又是有一定批量规模的，柔性制造、以顾客订单驱动价值链的模式由此生成。典型的例证是丰田汽车和戴尔电脑。

　　三是个性化定制。即“定制”从一定的“规模”进一步向高度个性化、差异化方向演进。最极端的状况是：一个顾客即一个主体，每个顾客的需求均有差异;每个顾客极微小的需求量即构成了一个订单。整个价值链的结构和运动方式与“规模”基本无关而与“范围”(品种和订单众多)相关。制造体系必须高度柔性，必须能适应宽阔的品种及订单范围，必须能高效率地实现品种切换和敏捷回应。正是到了“个性化定制”阶段，“工业4.0”才有了用武之地。没有“个性化定制”的急迫要求，“工业4.0”不会如此快地出现。因为只有高度信息化、智能化的“智能工厂”才能产生“范围经济”：品种众多但制造成本不增、制造效率不减。这一模式的典型例证有青岛的“红领”服装以及家具企业“尚品宅配”等。

　　对中国一些制造企业而言，首先需从经营战略角度知道所处产业和市场是不是具有“范围经济”的规律和趋势(总的来说，大部分市场领域都显现出“个性化”趋势，只不过程度不等)。如果确认“是”的话，则从“个性化定制”要求出发，调整、安排价值链结构和流程，提升制造体系的信息化、智能化程度，开始导入“工业4.0”要素。这样做，制造体系的升级换代，和顾客价值创造紧密结合起来了，“工业4.0”也就有机地嵌入了企业的经营模式。

　　第二，通过“位置移动”实现“制造高级化”目标，将“工业4.0”作为支撑和保障。

　　中国制造业“大而不强”，一个重要的标志就是处于不利的产业和产品“位置”：低的产业链位置、低的产品位置和市场位置(也就意味着低的技术含量和附加值水平)。有人据此认为，中国的制造业和日本、德国相比落后50-100年。这固然有些耸人听闻，但也从一个侧面说明中国制造业的现状和问题。所谓“位置移动”，是制造业升级成长的一种战略，系指从产业链下端的加工、组装位置向上游延伸，进入上游的零件、部件和材料领域;从技术含量低的加工环节向技术含量高的加工环节渗透;从某一领域的外围性(周边性)产品向核心产品递进;同时，从较低层级的市场空间逐步上移开始面向高价值顾客。例如我国芯片制造基础差、起点低，只能从技术含量低的封装行业起步。当经验、能力积累到一定程度时，就可以进入上游的晶圆加工环节，并逐步上移至芯片开发环节。就芯片产品而言，又可以从外围的应用芯片入手，逐步延伸至平台型的核心芯片。就某一类芯片而言，则可以从低层级的目标市场转至高层级的目标市场。

　　“位置移动”意味着工艺、设备和技术水平的提升，对“工业4.0”的应用提出了要求。根据“移动”的方向、步骤、路径和力度，企业可以逐渐提升制造系统的信息化、自动化和智能化程度，从而使“工业4.0”变成一个有清晰战略目标牵引的、具有操作性的过程，成为战略目标实现的基石。

　　第三，面对人口结构的压力及挑战，将“工业4.0”作为缓解不利局面的重要手段。

　　近年来，中国大量劳动密集型制造类企业，面临的最大挑战是劳动力成本的持续上升。随着老龄化加剧、新生代劳动者(“90后”)成为产业工人主体，劳动者接受很低报酬、在恶劣的环境中艰苦工作的局面将逐渐消失，再也不会有50后、60后、70后乃至80后那样的吃苦耐劳、生活勤俭的劳动者群体了——他们是我国工业化初级阶段的英雄。相对于父兄辈，“90后”劳动者群体文化素质较高但自主性更强，吃苦耐劳精神有所不足。在此背景下，制造企业尽可能“少人化”成为必然选择，这也是许多制造企业导入“工业4.0”的最直接动因。通过自动化、信息化和智能化，优化生产组织方式，减少人工操作环节，提高运行效率，继续保持成本优势，是许多传统制造企业转型升级的必由之路。

　　以上三方面建议，有一个中心思想是：中国制造企业“工业4.0”的导入和发展，必须以战略为导向、以市场需求为导向、以顾客价值为导向，以及以经营为导向。偏离这些目标，搞一些“盆景式”的、“可参观”的形式主义项目，表面上轰轰烈烈，实际上于事无补，反而浪费大量资源，错失宝贵时机。鉴于大部分中国制造企业的现状，“工业4.0”的推进，将是一项长期、艰难、复杂的任务，不可能“跨越式”发展，更不可能一蹴而就，需打好基础、循序渐进。对于很多制造企业而言，还要先补“工业2.0”、“工业3.0”的课。

　　中国“工业4.0”推进的主要障碍在于缺少智能自动化装备的供应商，尤其缺少解决方案(软件以及其他知识产品)的供应商。中国证券市场上少数几个机器人企业、“工业4.0”服务企业，股价被炒上天，是这种稀缺性的间接体现。因此，通过对外合作方式，培育一批“工业4.0”硬件、软件的供给和服务平台，是我国制造业的当务之急。建设品质企业，打通中国制造的最后一公里，彻底实现由量的扩展到质的突围，这已成大势所趋。如果说以前靠劳动力优势，我们勉强还能混过去，随着时代变化，如果我们仍不培育“品质精神”，那不仅成不了“制造强国”，连“制造大国”甚至都会被开除!

　　只有当中国企业在国际国内都成了“品质企业”的代名词，“made in China”才能获得新的“杀手锏”。

　　第一，品质!

　　第二，品质!

　　第三，还是品质!

　　莫愁前路无知己!中国企业，请向视品质为生命的那些德国和日本企业学习，向华为和任正非学习，向伊利和潘刚学习!

　　根据新华网、新浪/21世纪经济、财经内参等采编【版权所有，文章观点不代表华发网官方立场】