企业经营多元化，是经营策略的一种选择

郑瑟

　　一个多月前的5月21日，面对巨大债务压力，贾跃亭辞去乐视网总经理一职，专任董事长。想不到，仅仅一个多月后，贾跃亭的董事长职位也不复存在。

　　7月6日，乐视网发布上市公司公告称，贾跃亭将辞去董事长一职。据悉，虽然辞去职务，但贾跃亭仍是乐视网的控股股东。但即便如此，贾跃亭对乐视的控制力，也将大不如前。

　　看起来，曾经被贾跃亭寄予厚望的“白马骑士”融创孙宏斌，将会入主乐视网。新boss到来，会给乐视网带来些什么，还不得而知。但从乐视网的现状来看，孙宏斌想要扭转这种颓势，困难重重。

　　贾跃亭的乐视梦，已经渐行渐远。那些曾经的豪言壮语、挥斥方遒，转瞬之间，已凋零大半。

　　被坊间称为“贾布斯”的贾跃亭，给乐视网树立了一个宏伟无比的生态梦想。然而，在不断扩张当中，乐视的财务情况却在不断恶化。当贾跃亭想到收缩阵线时，乐视就如同一辆疾行的马车，已经快速地冲向泥淖。这时再想悬崖勒马，已非常人所能。

　　对于乐视网做分析，总离不开这个关键词——多元化。

　　企业经营多元化，是经营策略的一种选择，无所谓好坏。但如果要实现多元化，一定是要谨慎考虑的，要在公司的财务能力范围内。

　　这个道理，其实是挺简单的。但在现实中，总会有些企业领导者容易头脑发热。在互联网行业，更是容易如此。因为相比实体经济，互联网企业更容易实现“创造性破坏”，使企业价值短时间内出现巨大增值，从而吸引各方资金蜂拥而来。这时，企业领导者还能不能保持淡定，冷静分析企业和行业现状和趋势，就成了一个问号。

　　重新回想乐视网的经营，其实贾跃亭的牌挺好。如果他能在财务能力范围内，稍微谨慎些，专注于内容生产、手机和电视制造，乐视应该有很不错的前途。但乐视还是走向疯狂扩张之路，外界批评最多的就是乐视汽车。投了大笔的钱，现在也没有实质成果。

　　还有像80亿购买中超5年版权的事情，看起来很有面子，也一时让整个体育界侧目。但是，中超版权真的值那么多钱吗?真的有那么多球迷愿意付费观看吗?现在看起来，已然很清楚了。

　　这一切，不过是贾跃亭和乐视网的投机。

　　可是做企业，不是去投机。可以承担风险，但绝不是不顾实际地做白日梦，以为一切会尽如所愿。人生也好，企业经营也罢，哪有那么多天遂人愿的事情。企业经营需要风险控制，这点，对处于扩张期的企业，尤为重要。

　　“贾布斯”给了乐视网梦想，却没有实现它的能力。那句“让我们一起，为梦想窒息”，也不幸一语成谶。乐视网的未来还不清楚，但属于贾跃亭自己的乐视网故事，已经接近尾声。

　　无疑，贾跃亭的乐视网故事，将会成为中国商业史上一个重要案例，被无数商学院学生所认真研习。创业者拥有宏大梦想没有错，但要重视财务风险，避免盲目扩张。

　　贾跃亭辞职消息发布后，有些人赞美贾跃亭至少曾经梦想过。这里我想说，这种不对投资人负责的梦想就是白日梦,不对资本负责的个人英雄主义违背了最基本的企业家精神。创业并非儿戏，不是自己一个人开心就好了，你要为很多人负责，这才是真正的企业家精神。

　　作为一个创业者，我需要一个什么样的团队?这是我最近一直在冥思苦想的一个问题。这个问题答案的正确与否可能会决定着团队以后的发展前景。一开始，我的目标是找到能力最强的人加入到团队。于是乎，我将简历中那些看起来能力没有太出彩朋友一律拒绝了。甚至在某些方面，朱海涛甚至潜意识里关注起了学历来。这似乎有点可笑，一个始终坚信学历和能力没有绝对关系的人甚至也难以免俗。

　　在我排除掉那些看起来不理想的简历，我开始和那些看起来不错的潜在合伙人聊天。初期，对于这些"人才们"，我是颇为欣赏的。他们能力，口才，经验，学历看起来都很好。然而一番接触下来，我发现情况似乎那里不对。至于具体那里不对呢?我却说不出来。

　　我又想起了国内的两家企业：华为和阿里。华为是国内执行力最强的公司之一，执行力的来源之一就是凝聚力。(对华为不了解的读者请参见这篇文章华为为啥这么牛-论华为竞争力的根源)崇尚军事化管理的任正非使用胡萝卜加大棒的政策来提高凝聚力。高压的工作环境和丰厚的绩效奖励来提高凝聚力。而阿里走的是另外一个路线：阿里招聘员工的一个重要因素就是价值观。与阿里拥有相同价值观的人才可以进入并留在阿里，而不认同阿里价值观并且无法被阿里文化所改变的员工是无法待在阿里的。所以，马云是使用宗教信仰式的方法来管理阿里帝国的，这种方式确保阿里拥有最好的凝聚力。没有人会怀疑信仰，除非那根本不知奥信仰是什么。朱海涛曾经通过所有三轮面试并且收到录取通知，但是最后还是没有进入阿里巴巴。那段时间我有点百思不得其解，现在想起来，还是因为我在HR面前表现得对阿里文化的不以为然。

　　思考半个月过后，我觉得豁然开朗。我在之前的一篇文章中过分能力或许也没错，但是排在能力前面的永远是"态度"。一个人的能力可以提高，但是他的"态度"是很难改变的。这里所说的态度包含"价值观"，"干劲"，"个性"，"团队利益考量"，"追求梦想的执著程度"。我要找的是一个有"态度"的人，他和团队有共同的价值观，愿意为团队付出全力，有拼劲，执著追求的梦想。

　　所以，我毅然决然的做出来一个决定：排除那些看起来能力不错但是没有态度的人，重新审视那些能力没有表现出来但态度很好的人。后者才是我潜在的合伙人。

　　今天，在群里有个群友说了一个事情，他说："我们公司有一销售经理，自视甚高，他觉得全世界都要看他，甚至老板都是跟他混饭吃的"。我说："这样的人我不会要的,因为这样的人起到的坏作用甚至比他带来的好处更明显.但是他是我员工的话我可以考虑。作为合伙人，我是100%不要的"。另外一个群友直接来了一句"是员工我也不要，一个死老鼠坏了一锅粥"。其实最后那位朋友说的话才是我想说的，无论是员工还是合伙人，影响团队凝聚力的都是害群之马。

　　曾经看过一段话，说的很好。老话说：好虎架不住群狼。要知道，这个时代早已不是单挑的英雄年代，而是“组团忽悠”的时代。如果你的Team不能扭成一股绳并肩作战，而是各做各的，那么，后果可想而知，而效率，自然也不必说。而这个要拧成一股绳的Team，可以小到一个组，一个部门，大到一个公司，一个集团，都可以视作一起。而如何调用这些力量“兵合一处，将打一家”，劲往一处使，则是身为一个优秀leader该考虑的问题。要知道，一个人强大，那真的不叫强大。蚂蚁恐怕是力量最为弱小动物之一，但是在非洲里，令所有动植物都胆寒的不是狮子大象，而是蚂蚁。在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了;如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了? 蚂蚁军团!

　　互联网在中国经历了十几年的发展，从PC时代到移动互联网时代，经历了一次又一次的革新和变化。一个又一个项目的兴起和衰败，其实都源自于对用户需求的是否准确把握与否。其实对于需求来说，我们大致可以把需求分为三大类。

　　首先，面对普通的用户，我们都会有一些基础性的需求。这些基础性的需求是每个用户都需求的，之所以称之为基础性需求而非大众需求是因为基础性需求是可以满足用户基础用途的。一般来说，基础性需求要偏技术的较多，比如安全类的产品360安全卫士，浏览器360浏览器，编辑工具例如WPS或者OFFICE文档等等。这些产品虽然是基础性的产品需求，但是却对技术要求非常严格，技术难度和底层框架的要求可以说是相当之高的。

　　其次就是上文所说的大众需求。一般来说符合大众需求的产品，都会迎来一波一波的流量红利。面对这样的需求，是广大创业者想要的，但同时也是竞争非常激烈的。这样的产品虽然对于产品的技术要求较高，但绝对不会如基础性需求产品的复杂。因此，大众性产品的关键在于体验和运营，一般来说体验对产品设计要求非常之高，而运营则是决定这个产品是否成功的关键之所在。

　　最后是个性化需求，其实所谓的个性化需求，在菜头先生看来就是我们通常所说的垂直化领域。这个样子的产品是符合某个特定人群口味的，如果真正创造了符合特定人员价值的产品，期创业项目往往成功会很高。那么针对这样的，创业者就别想什么流量红利了，其实更多的还是需要在产品和运营商下功夫。比如知乎、百度外卖等等。

　　第二、产品今天拉新的用户量，还没有今天流失的用户量多，到底该怎么办?

　　正如文章开头所说的，互联网已然进入了下半场，那么创业者所面对的就不仅仅是流量问题，还有用户的留存问题。这也就彰显了另一个重要问题就是用户对于产品注意力的问题。面对如此竞争激烈的市场，我们可能有时候发现，我们不但要和同类别的用户进行竞争，还需要和相类似的用户进行竞争。比如一个专门做美股内容产品，但是你会发现一些做P2P产品也提供美股开户的功能。那么这个时候如何竞争，就需要在用户的注意力上下功夫。

　　如何吸引用户的注意力，在菜头先生看来有两大方面。首先，产品的体验，尤其是产品的体验式创新上要灵活多变。说白了就是需要让用户感觉到这个产品每天都会有新花样，非常好玩。这个就是对于产品本身内容和活动策划的严格要求，也就是对于运营的严格要求。其次，就是要极力让产品展示在用户的眼前，不管是SEO、SEM、ASO、ASM，把一个渠道做精做透即可啦。

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