企业投资并购的时候方向的选定显得尤为重要

郑瑟

　　数据显示，2016年中国企业的海外并购投资交易额超过了2000亿美元，再次刷新财务投资者主导的并购交易记录。从企业内在发展需求以及经济市场的驱动来看，中国企业海外投资并购正是风起云涌时。

　　2017年，政府将继续鼓励更具实质性和战略性的跨境投资并购，引导国内企业从横向和纵向寻求海外扩张和发展，翰锐集团在金融、投行、科技、产业等领域，深度整合，以“互联网+PE+产业+上市公司”为资本运营模式，打造“产业投行”生态体系，以国家政策为指导，深度整合产业链条，形成大产业平台。

　　现阶段，PE已不再是简单的金融资本，正在向产业资本进行转化，在资本能力、产业深度、创新思维较之前都要有很大突破，还应具备全球视野，考虑到投资、合作、团队全球化的划时代转变。

　　在金融投行业务中，人们常以“王冠上的明珠”定义并购，同属于PE实务中顶峰层面的高端业务。并购也可以是投后管理中提高项目价值的重要方法，践行的重要路径。翰锐集团通过海外投资并购，主动出击参与国际竞争，面对快速变化的资本市场，及早的适应变化，早做打算，考虑周全，思维成熟，才能取胜。

　　目标决定方向，方向决定结果。企业在进行投资并购的时候，方向的选定就显得尤为重要。企业的投资并购发展战略为打开市场局面做好方向指引，翰锐确定了“全球布局性、国家战略性、产业协同性”三位一体、协调发展，成为助力民企、增强国力、改善民生的一流主力投资并购机构的战略构想，选定在金融、投行、科技、产业等多元领域为投资并购方向，尤其看重具有战略业务协同的企业，进而实现并购。

　　熟知产业链上的资本积累，从中选出适合的标的。在这一过程中，不仅是要考量整个团队，还应判断领导者的价值观与企业的匹配度，最终确认标的是否与企业业务协同促进。翰锐集团成立海南投资并购协会、北京翰瓴骑士俱乐部，对优质资源进行整合，打通政界、商界、资本之间的通道，促进政府与社会资本的对接，最终实现资本与产业的联动，通过与基金机构的合作，借助外力，提升投融资的能力。

　　无论是国内还是国外，进行投资并购终究是要各级、各国政府的监管。面对新的资本市场，只有充分了解监管政策，及时有效地与监管机构进行沟通，做到信息披露合法合规，决策程序合法合规，坚持原则性和灵活性相结合，才能市场良性发展。

　　然而，海外并购形势不容乐观，失败案例不在少数。

　　2016年10月6号，据德国媒体报道，内地芯片厂商三安光电拟收购德国照明企业欧司朗。报道指出，三安光电可能提出为每股欧司朗股票支付大约70欧元。然而时隔两个月后画风突变。12月14日，据彭博报道，三安光电和GSR Go Scale放弃了收购欧司朗多数股权的计划。

　　2016年5月，中国福建宏芯基金表示有意收购，经营困难并陷于亏损的德国半导体设备供应商爱思强(Axitron)，并于7月底正式发布要约文件，收购金额约6.7亿欧元(7.15亿美元)。9月8日，德国经济部批准该收购案。据宏芯基金公告，其对爱思强的收购要约已于10月21日结束，并已付清爱思强约65%股份。然而，到了10月24日，德国政府又突然宣布撤销批准，重启评估程序。

　　2016年1月25日，勤上光电发布公告称，公司已与天津知信投资管理有限公司共同出资在上海自由贸易区设立上海知信勤上资产管理中心(有限合伙)，拟通过上海知信勤上资产管理中心(有限合伙)投资GSC Target SPV，L.P，进而间接对飞利浦流明进行投资。但是由于美国政府出于国家安全考虑，GSC Target SPV，L.P.收购飞利浦流明存在无法通过政府审批的实质性障碍，因此，GSC Target SPV，L.P.与交易对方经协商，将不再进行飞利浦流明的并购事宜。

　　上述案例只是海外并购失败案例的九牛一毛，其失败原因五花八门预示着海外并购这条道路坎坷难行。如今，随着经济全球化的发展，海外并购成为全球经济放缓后唯一还在大肆扩张的经济体系。

　　随着中国企业出击海外并购的案例不断增多，“以胆取胜”是远远不够的，对收购进程中遇到的法律、金融、审计甚至政治、文化因素应予以审慎考虑。企业在进行海外投资并购的过程中，在以胆取胜的基础上，更应以眼取胜，以才取胜，以此作为最大资本，笑傲市场，决胜未来。

　　调查显示，近年中国海外并购案例中，80%的企业都以失败告终，其原因不外乎以下几点：

　　其一，海外并购背后存在非理性投资。近几年海外并购规模较大，浑水摸鱼的企业也不在少数。调结果显示，火热海外并购背后的非理性投资，甚至是假借海外并购实则转移资产的情况。随着人民币此前接连贬值导致资本外流压力加大，外管局加强对外投资的监管，对中小企业具有较强的约束性。

　　其二，海外并购的法律法规不够完善。企业进行跨国并购的决策审批程序繁琐，效率低下，在一定程度上阻碍了企业跨国并购的实行。一方面，我国外投资法律体系尚未完善，国内市场也缺乏相应的咨询、担保等中介机构和融资手段，使得中国企业对外投资的交易成本大大增加，中国企业因此失去了很多难得的对外投资机会。

　　其三，海外并购风险大。海外并购除了要考虑目标企业所在国家产业政策的变化，目标企业进入行业的成长性和竞争的激烈程度之外，还要考虑到能否按时足额地筹集到资金保证并购的顺利进行。而国内企业全方位考虑再定夺的原因是，在并购期间可能存在产业风险、融资风险、定价风险、资产评估风险等。

　　其四，各国的文化差异明显。由于各国的政策信仰和文化差异明显，海外并购需要注意文化差异以及沟通需要技巧。软银中国资本管理合伙人宋安澜曾表示：他的团队曾经谈过一个项目，“各方面都对，谈的时候，本来要谈四天，但是对方第一天就说回去吧。”因沟通差异导致对方不舒服，宋安澜建议，一定要寻求当地最专业人士的帮助。

　　必须要说的是，中国企业“出海”并购火热之际，也恰是我国资本外流严重之时，外汇储备从峰值的近4万亿美元一度跌破3万亿美元大关。统计显示，2015年中资公司海外并购规模1005亿美元，2016年更是达到2266亿美元。凭借大规模投资进入全球市场的行为也在引发越来越大的担忧。

　　相关数据显示，中国对外直接投资占全球总量仅1.5%左右，表明中国资本仍处于“走出去”的战略机遇期。中国资本“走出去”的道路还很漫长，潜力无限，可是海外投资风险却成为了海外并购当前的拦路虎，各大企业如何更好的“走出去”是一大难题。但前人栽树后人乘凉，此题可解，以夏普海外并购为例。

　　中国企业通过并购国际品牌进而在国内市场取得成功并非孤例。吉利汽车啃下沃尔沃之后，通过对沃尔沃研发、品牌等资源的整合，目前已在国内市场上取得了巨大成功。而自从去年富士康入主夏普之后，夏普也取得了较大的发展。

　　近期，夏普电视公布了其618战报。在618家电品牌促销主场，夏普全渠道累计销售额创下超10亿的佳绩，黑电全渠道累计销售额4.3亿，位列京东天猫大尺寸第一、国美黑电第一。夏普得此佳绩与其未来规划密不可分。

　　据悉，富士康收购夏普后的规划，一方面，加强企业管理。打造大陆设厂、本地化供货、全球化移植模式，为了能够更好地服务中国市场。另一方面，积极响应经济全球化趋势。在全球范围内调配原料、品牌、技术的固有优势，对接全球消费，实现各区域优势互补。

　　事实上，夏普在国内拥有良好的口碑基础。很多消费者提起夏普，都会称赞它的屏幕技术和产品质量。而富士康，在产品的开发设计、制造工艺、成本管控及整个垂直供应链等方面具有丰富经验，完全可以帮助夏普克服在中国市场的发展障碍。

　　全球化进程的加快，改变了全球利益格局及资本格局，特别是随着网络金融的兴起。让中国、印度、墨西哥、巴西等快速发展的发展中国家的海外并购的热潮，对欧美发达国家的市场格局和经济政策产生了影响。

　　一、海外并购程序复杂，风险的把控十分重要

　　企业的并购本身就是一项充满风险的具体投资行为，而跨国并购与国内并购操作程序要复杂得多，而且受不确定因素的干扰更大，因而了解目标企业情况，加强经营管理防范经营风险，成为海外并购任务的重中之重。

　　一方面，企业要充分了解情况，在并购时选择可融性强、善于合作的目标企业。另一方面，在并购后，要对并购企业和目标企业的经营战略进行调整，使其目标一致，有利于实现并购后的协同效应和规模经济。在并购的同时要建立风险管理体系，避免盲目扩张带来的经营不善。

　　二、国内资源与国外技术品牌，强强结合才能实现双赢

　　中国企业海外并购最主要目的在于强化技术、扩大市场、整合资源、优化战略等。因此，运用本土的资源优势加上国外先进的技术才能达到企业全球化的目的。

　　因而，企业需要努力争取将本土企业的低成本经营模式与被并购的海外企业的创新意识和技术领先优势结合起来。合理安排不同企业之间股权与资产的重新配置，适当调整管理模式和销售策略，加强公司的有正确处理它们的相互关系，并购整合才能达到最佳协同效应。

　　三、国内企业要充分利用资源，借力国家优惠政策

　　中国推动“一带一路”，就是希望带来更广阔的市场，带动国内商品对海外的输出，同时，中国也需要技术。中国企业赴海外收购，能够和国内产业转型紧密联系，对我国经济转型发展有积极作用，如果能够在海外合作打开市场，政府是积极支持的。

　　除此之外，由于近年来中国企业的大手笔并购，中国企业并购脚步加速已经引起发国际强烈的关注。要想成功“走出去”，仅凭雄厚的资本和优惠的收购要约远远不够，还需在掌握运用当地法律法规、参与资本市场和品牌公关等方面胜人一筹。

　　中欧国际工商学院副院长丁远曾指出，中国企业海外并购的发展路径战略其实有三个阶段：第一步，企业通过海外并购获得资源和能力;第二步，将这些资源应用到中国市场提高竞争优势，希望成为中国市场同行业中的佼佼者;第三步，将并购所得的资源和能力在全球范围铺开，获得更多价值提升。

　　由此看来，中国企业通过海外展开大规模的并购，不但可以助力企业向价值链高端跃升，而且在一定程度上可以加速企业全球化发展。在改善了并购模式，加强了风险可控能力，充分了解目标企业的文化和需求之后。未来可以预见，会有更多的中国企业选择并购来作为企业发展的“捷径”。

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