融信中国大变局：调整内部架构 加码都市圈

蒹葭

　　站在福建省厦门岛西部沿岸，遥望对面的海沧区，一座海鸥造型的建筑物矗立在海沧大桥附近。这是当地新的地标融信华邑酒店的所在地，也是洲际集团旗下超五星豪华品牌在厦门的首次落地。

　　全玻璃的幕墙、内部古典中式风格的装潢、费时2年的时间，这个由迪拜帆船酒店设计公司阿特金斯建筑设计事务所一手设计的酒店，在11月28日起，正式进入试运营。

　　对于酒店的物业拥有者融信中国(下称“融信”)而言，厦门也是公司第一事业部所要重点打造的区域，意义非凡。

　　并不被外界广泛知晓的是，从2017年年中开始，一场管理架构、城市布局、产品策略到人事机制的变革已经在融信内部展开。这家一年前还只是在海峡西岸、长三角发展的公司，现在已经将版图扩展至了全国七大核心城市圈。

　　目前，融信集团已提前完成全年500亿元销售目标。

　　内部架构调整

　　融信的着眼点正在从此前聚焦核心一二线城市，拓展至重点关注核心圈城市及其需求外溢城市。长三角城市群、海峡西岸城市群、珠三角城市群、京津冀城市群、西北城市群、中部城市群以及成渝城市群，是新圈定的发展范围。

　　“这基于中国房地产发展格局的变化。”融信中国品牌营销中心总经理张文龙对时代周报记者解释，相应地企业内部本身也要做升级。

　　他所指的是融信事业部制的成立。这是参照了千亿级房企再结合融信实际情况搭建的管理机制：2016年，融信旗下华东区域公司、福建区域公司和闽南区域公司三大区域公司，目前已被重新解构为四个事业部和一个合作公司(同海亮的合作)。每个事业部负责不同的城市公司。

　　具体而言，福建、广东和海南归属在第一事业部;上海、江苏和山东为第二事业部;第三事业部则包含浙江、江西和湖南;第四事业部里则有河南、山西、天津、河北和湖北。

　　这就意味着，原来的“集团、区域、项目”的两级管控已经被调整为“集团、事业部、城市公司、项目”的三级管控。综合来看，这也是当下千亿体量房企普遍的管控模式。

　　对事业部放权是一大重要的方面。从拿地到销售，各大事业部有了更多的自由，目前各自聚焦相应的区域，摩拳擦掌，开疆拓土。

　　在管控上，营销考核的主体从项目转到了事业部上。包括运营部、外联部、财务部等部门在内都纳入到了营销驱动型考核机制里面。

　　跟投机制的引入被视为调动每个员工积极性的另外一种方法。按照张文龙的介绍，融信跟投机制的回报率可以处在行业前列。事实上，公司本身的管理层之年轻在行业里面就不多见，“年轻人有冲劲。”张文龙表示，高管团队的构成里包含3位80后和2位90后成员。

　　融信在版图上的扩张有了直接的体现。截至目前，融信主营地产业务的土地储备货值已经达1300万平方米，货值超过3000亿元。“可以支持未来1-2年的发展。”张文龙表示。德意志银行报告更为乐观—“这些土储，预计足够公司未来两三年的发展。”报告称。

　　按照克而瑞的不完全统计，今年前10月融信共新增拿地902万平方米(包含海亮收购项目)，同比大幅增长83%，并超过了2016年全年的新增土地储备。拿地均价上，相比2016年全年的9191元/平方米大幅下降了43%，仅为3985元/平方米。

　　坚守地产主业

　　目前的融信依旧以中高端住宅以及商办物业开发为主。不过，公司已经在通过对新业务的探索寻找更多的利润增长点。

　　按照时代周报记者的了解，1个购物中心，2个小镇项目，3个五星级酒店，10余个自持性公寓和办公项目，已经落地，共沉淀了超过百亿的资产规模。

　　不难发现，这些新业务围绕房地产本身展开，可见融信对地产本身的坚持。

　　践行区域深耕，融信收获了市场地位。

　　杭州的布局红利，是最好的注解之一。四年的时间，融信在杭州布局了20余个项目。

　　与海亮的合作，也在为融信打开市场。这笔近29亿元的收购背后，融信获得了17个城市35个项目，这些地块分布于合肥、郑州、西安等省会及周边城市，是融信四大事业部都未曾进驻的区域。

　　海亮的这些项目，也拥有充分自主权。按照张文龙的介绍，融信作为合作方，也充分尊重海亮这些团队的稳定性。

　　另一方面，融信也在对产品线进行升级。“在自己的产品系上做出自己的IP。”张文龙对时代周报记者介绍表示。

　　在住宅方面，除了偏重文化底蕴的公馆系外，偏现代化的产品“世纪系”也于近期对外发布。2018年，在上海的新江湾、杭州的萧山、南京的仙林湖、厦门的环东海和广州的增城，都将落地世纪系项目。

　　商业方面，也确定了融信中心系和城市之窗系两大产品线。前者聚焦在甲级写字楼集群，后者则为独栋办公和商务公寓。已经在上海虹桥、南京的九龙湖和郑州中部的项目中亮相。

　　灵活作战

　　现在的融信，已经不一样了。

　　直接的体现是，四大事业部的销售全面开花，且都有各自的明星项目。举例来说，福州双杭城、厦门铂悦湾是第一事业部的明星项目，共累计创造了近25亿元销售收入;第二事业部的绿地国际、虹桥世界中心项目已贡献70余亿销售额，年底有望冲百亿;同样地，第三事业部在浙江旗开得胜。

　　离不开的是具体执行层面上的调整。张文龙总结为“沙盘推演”。这意味着，在对地块进行研究和产品定位时，营销、设计、财务、外联、物业等七个部门都要进行充分参与，暴露冲突，在收益最大化和风险最小化的原则下，各个部门达成和解，实现项目开发全过程的推演。

　　在操盘层面上，融信也在变得更为灵活。

　　对于受限严重的一二线城市，融信的重心从住宅转向商办，张文龙称之为“新辟蹊径”的打法。成绩是直接的，融信绿地国际和虹桥世界中心，两大项目年底有望接近100亿元销售。

　　另一种则被称为“天外飞仙”。以云集了各大大牌开发商的杭州庆隆板块为例，融信并没有选择做全石材立面和法式景观，而是创新型地做了类似扎哈风格的产品，融入游艇和帆船的元素，独树一帜。

　　融信对规模有追求，但并不绝对。事实上，从内部的考核来看，利润被摆在首位。董事会对管理层的考核上，利润置于规模之前。做好现金流和利润两大指标提升规模，是融信冲刺千亿的思路。

　　“融信短期内重视规模上的突破，但是也不会以牺牲利润为代价。”张文龙强调表示，截至目前，融信主营业务的销售净利润保持在15%，处在TOP30房企的领先水平。


　　来源:时代周报