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3 天狂赚 4 个亿,恐怖的樊登

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发表于 2021-5-3 11:20:02 | 显示全部楼层 |阅读模式


我们允许犯错,我们拥抱随机性,我们接受天意。
作者 | 刘润
来源 | 刘润 [ ID:runliu-pub ]
封面图 | 网络
前一阵,我和樊登老师参加了同一个活动,3 年没见了,我们就约着一起聊了聊。
樊登老师,以前是中央电视台的主持人,现在是樊登读书的创始人。
樊登读书现在一年的收入规模,是 10 个亿。
在去年双十一,樊登老师在抖音上直播卖樊登读书的会员卡。
没有预热,没有买任何流量,第一次在抖音直播,就冲上了抖音直播排行榜的第二名。双十一那三天,樊登读书的会员卡卖了 4 个亿。



我就问樊登老师:你是怎么做到的?抖音上哪来这么多粉丝呢?
樊登老师说:我不知道。
我又问:那你们公司有多少个抖音号?
樊登老师说:我也不知道。
我又问:那双十一那两天,哪个地区的会员卡销售得最多呢?
樊登老师说:我还是不知道。
我说:你一年做了将近 10 个亿的生意,具体情况你怎么能不知道呢?
樊登老师说:因为这些事情都是团队在做,CEO 在管,我真没管,我也懒得管。
这就很有意思了。
一个不怎么管公司大小事的老板,是怎么把生意做到 10 个亿的?公司还运转得非常不错?
今天,我就把樊登老师的回答,分享给你。



克服恐惧和自负
樊登老师说:
我之所以能够放手让团队去决策大小事,自己不太参与公司的管理,是因为我首先克服了恐惧和自负。
很多创始人不愿意放手让别人管公司,主要是来自于恐惧和自负。
恐惧就是我老怕这帮人坑我,没办法真正相信别人。自负就是总觉得自己很聪明,自己是对的。



我克服了这两点。
第一,我觉得他人是可以相信的,他人也是能够认认真真做事的,何况现在我们公司的治理结构已经相对完善了,有董事会,有监事会,有审计部门,什么都有,那我还担心什么呢?业绩不行就换人呗。
第二,在管理公司方面,我不认为我是很厉害的,我其实很一般,一个普通人稍微认真一点可能都比我管得好,所以我不会太自负。
一些老板看到我现在的状态,觉得特别不可思议,说你不盯着怎么行呢?
那是因为他不能够容错。他一看到员工犯错他就没办法接受,但是看到自己犯错就觉得可以理解,因为他知道自己是怎么犯的这个错。
实际上你犯错的次数不一定比员工犯错的次数少。
但是你就老能接受自己犯错,不能接受别人犯错,老批评别人,老指责别人,最后的结果就是你特别累,员工特别没劲,公司效率特别低。
所以,在管理公司上我特别放手,这其实不是什么管理上的本事,是你心里边想开了就行了。
我问樊登老师:你是因为什么事而想开的呢?还是一直就这么想得开?
樊登老师说:可能是因为我这么多年读书,学习领导力,批判性思维等等,我就会特别明白,一个人如果不具备批判性思维,就老会觉得自己是对的,别人都是傻子。
但是你稍微具备一点批判性思维,你就会觉得你跟别人的差别其实没那么大。
我现在唯一跟别人有差别的地方,就是讲书。我比别人讲得好点,我拿到一本书知道怎么拆,怎么去讲,别人可能做不到这一点。
但是管理公司、销售、组织千人活动,搞个联名款产品这种事情我可能就不如专业的人。
你根本就没在上面下功夫,你凭什么比别人强呢?
只不过因为你比别人地位高,你就觉得你比别人强。这是不对的。
所以,我们商城就完全交给了一个从星巴克来的人管,想干啥干啥。他就折腾,一年现在给我们折腾到两三个亿的收入。
我们做那种 5000 人、8000 人的活动,我们公司连个副总裁都不会去参与。
有一次,我们在武汉搞一个 5000 人的活动,我就过去看看,看到我们副总裁,我就问他怎么样?他说他也不知道。
因为这个活动就是我们底下一个小姑娘跟当地活动公司一起组织的。
这就是我们所倡导的精神,如果你办一场活动你累得半死,那你还干别的事儿吗?
所以能下放的事儿就尽量下放。



有时候我参加一些公司会议,也会忍不住发言说说我的想法,但是我会做好铺垫。
我说,你们要允许我在公司里发言,如果我说的所有话你们都特别重视,认真去执行,那我以后就不说话了。
因为我说话不过脑子,我只是有个创意。要是我说完之后,你们说是樊老师说的,那就干吧,然后花一个亿,那公司不是完了吗?
所以你们要想允许我在公司里说话,你们就得保证不能我说的所有话都要执行。
我只是提创意的人,负责决策的那个人是你。你去试了一下发现樊老师说的这个建议不行,你都不用跟我汇报,你就接着该干啥干啥就完了。
我从来不会追问说,上次这个事我提的建议执行了吗。我说完我就不管了。因为我给他们提供的是建议、创意,而不是指挥。
听完樊登老师的话,我觉得这太厉害了,但是我心中也隐隐有个疑惑,于是我就问樊登老师:当你真的克服了自己的恐惧和自负,放手让团队决策做事,那要是员工做不出来怎么办?他不努力怎么办?
樊登老师说,我们做这件事有一个前提:我们只招成年人
什么意思?



我们只招成年人
我们只招成年人。这是奈飞公司(Netflix)的一条文化准则。
奈飞公司,就是出品《纸牌屋》等著名美剧的公司,是世界上最大的在线影片订阅服务商。



我们只招成年人。什么叫做成年人?
小孩子才发脾气,成年人要做的不是抱怨,而是自己动手解决问题。
成年人就是那些清楚地知道自己要什么,并且愿意为之付出努力的人。
成年人渴望成功,并且清楚自己和公司是平等的契约关系。
樊登老师说:很多公司总想着用激励来解决问题,给员工很低的基础工资 + 高一点的奖金,设定 KPI,达成 KPI 才能拿到更多的奖金。
生怕给了员工固定的高工资之后,员工就不努力了。
但我觉得,靠体力工作的人,你可以这么激励,但是在创造性的岗位上,这么做是不对的。
很多工厂的工人是拿计件工资,我干一件你给我提成两毛,这是没问题的。
因为他的工作不需要大量的认知,他不是一个靠认知去工作的人,他是一个靠体力去工作的人。
不靠认知的工作岗位,用计件工资,就很容易出成果。
但是你说,你怎么给他激励,能让他写出一部《哈利波特》?
你写出来给你 20% 提成吗?根本不可能写出来。
最有创造力的工作,一定来自于热爱,一定来自于他有内在的自驱力和创造性。
所以凡是与认知能力相结合的工作,就不能用 KPI 的方法来激励他,而应该让他有更明确的愿景。
这方面我们走过一些弯路,我们之前也老想给人激励、给人奖金,后来发现特别不公平。
你说你销售人员给他提 10%,那技术人员怎么提?客服又怎么算?
客服觉得特没劲,你们有提成,但我没有。
反过来拿着提成的人也觉得没劲,他会觉得说,难道我是冲着钱吗?他还觉得委屈和冤枉。
所以我们公司正在逐步取消奖金制度。
好多人都会天然觉得你的业务就是卖卡,你的销售卖掉一张卡,你就给他分 10%,这不是很正常的操作吗?
但是这个操作其实非常糟糕,它会使组织内部变得矛盾重重。
因为有了 KPI 和提成,大家就有了私心。
大家就会觉得,我的指标又不是这个,我为什么要配合你呢?就算是举手之劳我能帮到你,但是这跟我的 KPI 没关系,那是你的事。
这就使组织内部的协作变得非常困难。
同时,这种 KPI 和提成制度,会明显压抑员工的创造力。
也许他发挥自己的创造力,本来能创造 10 倍的增长。但是 KPI 设定是 20% 的增长,他就被 KPI 限制住了。
只盯着 KPI,员工的目光会变得非常短浅。
他做什么事情都会去考虑,这件事能不能让我完成 KPI?万一完不成怎么办?那还是别做了吧。
他做事情就会变得束手束脚,被 KPI 限制死了。
所以我们宁愿给员工固定的高工资,也不愿意给他高奖金。
我给你一个比较高的工资,让你忘掉钱的存在,你好好干就完了。
不要成天想着怎么多完成一点点业绩,多赚一点点钱。
你应该考虑的是更大的事儿。
没有了后顾之忧,员工才能够发挥最大的创造性。



而且,你一旦给员工一个高的固定工资,其实反而能激发他的善意。
你得相信人性的善,人不是靠激励做事的,千万别想着人一定是你得给我激励我才能够做事,人自己其实就有成长的动力。
他觉得安全了,不用为钱发愁了,他反而会去做一些真正有价值的事情。
德鲁克说,管理就是最大限度地激发他人的善意,我们要把员工内心的善意激发出来,而不是把他的恶意激发出来。
我举个例子。
他在别的公司一个月拿 3 万固定工资 + 浮动的提成,而我给他一个月 5 万的固定工资,他会选什么?
他肯定选我。
如果他拿 3 万固定工资 + 浮动的提成,他每天都会想着我怎么才能拿到更多钱,他会不断去寻求拿到更多钱的方法,而忘记更远大的目标,这反而会激发他的恶意。
而我给他固定的 5 万,就给了他安全感。让他不用考虑那么多犄角旮旯的事,比如今天怎么完成 10% 拿 500 块,明天完成 20% 拿 1000 块,不需要考虑这些。
你给他 20% 的奖励,你激发的就是贪婪、恐惧和自私。
而你要激发的是责任、成长和荣誉。
这时候他才会全副身心扑在创造价值上。
这样就不存在说,这个业务是我的还是你的。这个业务就是公司的,我们要考虑的是,怎么做才能让公司的这个事做得更漂亮。
脑子里天天想着钱的人,是干不出漂亮事儿的。



培养员工的自驱力
我继续问樊登老师:那给了员工很高的固定工资之后,他不努力工作,混日子怎么办?
樊登老师说:自驱力是可以培养出来的,所有的人都是可以改变的。
我们连一个青少年都能培养,我们为什么不能培养一个成年人?
成年人总比青少年约束自己的能力强吧?
所以做公司其实就是做教育,你能不能教会你的员工成为一个成年人,成为一个负责任的成年人。
我问樊登老师:那最后发现,还是改变不了员工怎么办呢?
樊登老师说:那就换人。换愿意好好干的人来。
我们要找到那种,给他比较多的钱,最后不为了钱而工作的人。
凑合的人不能留。
拿奈飞公司举例。
奈飞公司是没有绩效考核的,他们认为绩效考核是浪费时间。



绩效考核带来的最大问题是什么?是下级会取悦上级。因为考核你的是上级。
你做事如果是为了取悦上级,那你的动作就变形了。
如果一个人的业绩不好,奈飞公司也不废话,直接给你 4-9 个月工资,你走吧。
为什么给这么高的遣散费?
因为让他在这混半年日子,你还得给他发半年工资,那你还不如提前给他,让他走。
所以他们是普通员工离职给 4 个月工资,高管离职给 9 个月工资,直接走人。
最后奈飞公司留下来的,都是非常优秀的人才。这就可以让高管把权力下放,让员工发挥最大的创造力。
当然这里边有一个原则,就是如果你的行业对于安全性的要求很高,那你就不能太放手。
比如航空公司,你说由机长来做决策,那肯定不行,必须得由塔台决策。
我们这个行业跟奈飞公司很像,你做成了能赚钱,做不成也无所谓,也没有多大的损失。
这种情况下,领导少管点,效果就会更好。



拥抱随机性
我继续问樊登老师,那你找到了非常优秀的人,给他们足够的固定工资,把权力下放,让他们发挥创造性,自己做决策。但是到最后,万一这事还是没干好呢?
樊登老师说:这个时候你要相信复杂性,相信随机性。
拥抱随机性是我们这个组织最重要的一件事,我天天在鼓励他们拥抱随机性。
什么意思?
比如前两天,我们打算做一个万人演讲,12 月 20 号上海体育场刚好空出来一天,团队就问我要不要做。
我自己其实懒得搞,然后团队决定要做,那就做。
结果紧锣密鼓的全部都准备完了,上海又出现疫情了。想要继续做演讲,那所有入场的人都要进行核酸检测,大家就很苦恼。
后来团队来找我,我就说别干了,不干就完了。
他们说准备都做好了,成本都投进去了,怎么能不干呢。
我就说不干也挺好的,你想想不干有不干的好处。你省了那么多劲,还免得给政府添麻烦,我们能够接受这样的意外。
我们能够接受这种,在别的组织看来可能是挫折或者失败的事儿。



实际上所谓的挫折和失败,是人们自己给它贴的标签。
在我看来这叫做天意,这是一个很好的安排,我们刚好可以休息休息。
放松也非常重要。
如果我们发挥了创造力,也尽了努力,最后因为运气不好,还是没干成,那就没干成吧,我们也能接受。
这就是拥抱随机性。
樊登老师说,我觉得挣钱不是最重要的,上市也不是最重要的,修行才是最重要的。
当然现在看来我们公司的安全空间比较大,账上钱比较多,做一两件事失败了也不怕,心态可以比较好。
但是你也得经常问自己,假如有一天真没钱了,公司要解散了,甚至倾家荡产,颠沛流离了,你还能不能像现在这样开开心心的,心态很好地做事?
这就是我们所追求的东西。
所以想开点没什么不好的,财富这个东西对于大部分人来讲是好的,但是对于有的人来讲是负担。你说一个人立志要进山修行,你突然给他一套房子,这就变成负担了。
做一个修行者,你就要反脆弱,成也行,不成也行,反正我就正常做事儿。
但是如果你刚性地说,我非要做一个成功的企业家,我要证明我自己比别人强,那你就变得很脆弱,一不小心就完蛋。
所以,我在公司起到的一个很大的作用,就是让大家放松,拥抱随机性。
放松才能发挥最大的创造力,才能找到 10 倍增长的可能性。
如果太紧张了,就只能靠努力,最多能增长 20%。



最后的话
听完樊登老师的分享,我觉得他太厉害了。



樊登老师身上的这种领导力,我称之为 " 无为领导力 "。
让自己无为,然后员工才能有为。
樊登老师能够做到无为,是因为他真的克服了恐惧和自负。
他能够发自内心地相信别人,他也真正知道自己擅长什么,不擅长什么。
所以他能够做到把权力下放,做到让员工有为。
同时,这还有一个前提,就是 " 只招成年人 "。
找到那些清楚地知道自己要什么,并愿意为之付出努力的人。
然后取消了 KPI 和奖金制度,给员工很高的固定工资,激发员工的善意。
让他们忘记钱的存在,他们才能发挥最大的创造力。
如果员工脑子里天天想着怎么多完成那一点点 KPI,多赚那一点点钱,那他是干不出漂亮事儿的。
忘记钱的存在,发挥创造力,也许能创造 10 倍的增长。
但是设定 KPI,被 KPI 限制住,可能只能创造 20% 增长。
那到最后,找到了非常优秀的人,给他们足够的固定工资,把权力下放,万一事还是没干好呢?
那也没关系。我们允许犯错,我们拥抱随机性,我们接受天意。
这,就是樊登老师的 " 无为领导力 "。
当然樊登老师的这种做法,是有前提的。
这个前提就是你做成了能赚钱,做不成也无所谓,没有太大的损失。
像航空公司这种对安全性要求很高的行业就不行,绝对不能太放手。
樊登老师说自己不善于管理,但是这种不善于管理,在某种情况下,也许反而会成为管理的一种优势。
希望能给你一点启发。

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