6000亿帝国神秘二当家，从技术员到比肩任正非，为何是她？

Mary

　　2017年收入破6000亿元！这是华为前不久交出的答卷。

　　从这一指标考量，华为约等于3个万达、4个阿里、5个中兴、6个小米、10个茅台……

　　谈起华为，人们首先会想到那个神秘、火爆的“军人总裁”任正非，然而在华为多年持续快速的成长中，有一位女强人同样功不可没。

　　她是决定华为何去何从的关键人物；低调神秘，与任正非如出一辙。

　　她和任正非一外一内，一唱一和，默契配合近20年。

　　任正非不喜社交，“甘于平淡”，专心幕后管理；她则长袖善舞，英文流利，在对外事务上游刃有余，成为华为另一张名片。

　　她是任正非的副手、华为董事长孙亚芳。

　　狼性十足的华为向来人才济济，从不缺少功勋卓着的封疆大吏，也不乏李一男这样的少年天才。

　　能与任正非比肩的，为何是她？

　　意外当选的“特殊董事长”

　　起初华为并没有董事长一职，公司里里外外都由任正非一人承担。

　　1998年前后，华为频频受困于营销战术、股权、贷款等问题，分身乏术的任正非深感公司对外沟通的重要性。

　　这个时候，他做出了一个让内部人也颇为惊讶的决定：提议孙亚芳出任董事长。要知道，对于一般公司来说，董事长都是负责战略规划与指挥的最高决策人。

　　1999年，开在深圳麒麟山庄的股东代表大会，气氛诡异而凝重。大会召集了所有副总裁再加上几个财务部的资深工作人员，大家面面相觑，谁也不敢相信，眼前这位相貌颇显年轻的女辈，竟是任总提议的董事长候选人，而且是惟一候选人。

　　任正非解释说：“我年纪大了。没有精力去处理社会上的各种关系。孙亚芳同志年富力强，善于处理各种复杂的社会关系。我将集中精力做好公司内部的管理工作。请大家选举孙亚芳为公司董事长”。”

　　但公司高层仍有一些反对意见，上午并没有马上表决。

　　休会期间，任正非单独找一些高层干部进行谈话，当然，没有人确切地知道具体内容。

　　下午，进行无记名投票。在等待计票结果期间，任正非像是提前了却一桩人生大事，面色非常轻松愉快。

　　计票结果，全票通过。孙亚芳正式成为华为董事长。

　　晚宴上，平时从不敬酒的任正非，一反常态，频频向大家敬酒，自己也喝了很多。

　　然后消息很快传到外界，有媒体一度误解，孙亚芳任董事长，意味着任正非不再是华为“老大”。直到后来人们才逐渐明白，任正非（副董事长兼总裁）是绝对的一把手，孙亚芳还是位居其后，作为二把手负责公司一切对外事务协调。

　　任正非称此举是“有自知之明”，所以要“耐得住寂寞，甘于平淡”。

　　“救过华为的命”

　　孙亚芳的成长路径是这样的：电子科技大学毕业，做过技术员、研究所教师，34岁时加入华为，从基层一步步走到今天。

　　1989年，处于草创时期的华为举步维艰，资金周转常常面临困难。出于对华为的模式的信心，孙亚芳利用自己的关系搞定了贷款，帮助任正非渡过难关。因而外界认为，她“救过华为的命”，对任正非有知遇之恩。

　　便是在这样一个时期，一直在稳定、体面的国家机关工作的孙亚芳，正式加入华为，并很快显示出过人的格局和胆识。

　　当时，华为因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没发工资、士气低落，甚至到了纷纷请求辞职的地步。此时华为收到一笔货款，公司高层在一起研究这笔钱该怎么用，任正非一时也拿不准该怎么办，因为缺钱的地方实在太多。

　　最终，一个刚进入公司不久的女性站出来，用与其外表不匹配的果敢给任正非做了决定：先发放员工的工资要紧。于是，等待多月的员工们领到拖欠已久的工资，干劲马上上去了，公司内部各种问题迎刃而解。新产品很快研制出来，华为顺利走出困境。

　　这个人正是孙亚芳。

　　

　　孙亚芳（网络图片）

　　孙亚芳外形秀丽、举止有礼，名校毕业的学历背景加之国家机关工作熏陶出来的知性气质，对于当时处于发展初期、人才相对匮乏的民营企业华为来说，可谓一股清流。

　　外界普遍认为，大学时期就擅长组织活动的孙亚芳，“口才和风度俱佳，举止优雅，是个外交高手”。并且在电信部门工作多年的孙亚芳，也是华为与电信合作这一重大战略的主要决策者和执行人。

　　给华为打下“两个烙印”

　　外界给孙亚芳贴了很多标签，比如“华为女皇”、“国务卿”、“至尊红颜”等，以示她在华为的尽享尊荣。但其实这些称号单独拿出来，都不足以概括她在华为的作为和成绩。

　　打造华为“狼性”营销铁军

　　打江山时期，主管市场工作时孙亚芳认为，华为研发技术与竞争对手相差无几，很难凭其拉开差距，而建立严密市场体系可以让华为领先于对手、出奇制胜。

　　自1996年开始，在华为工作七年的孙亚芳着手建立华为“狼性”市场销售体系，并因此得以在一众能人悍将中脱颖而出，确立自己实力派的地位，《福布斯》杂志曾评价她为“市场杀手”。

　　关于这支“狼性”队伍的作战方式和战斗力，曾在华为从事人力资源工作、华为先进考核体系和任职资格体系的主要参与人之一汤圣平在《走出华为》一书中描写道：

　　华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。

　　在此“狼性”模式锻造下，几乎每个华为员工工作中都成了执着、不屈不挠的进攻者。

　　舆论甚至认为，技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是，而华为营销核心的核心就是孙亚芳带领下的营销铁军。

　　随着华为逐渐壮大，孙亚芳又主导这只无往不利的营销铁军实现了自我蜕变，业内人士将其总结为三个阶段：

　　一是被比喻为“土狼”的阶段。环境所限，土狼不捕食大型猎物，而以蚂蚁为食，以此保证生存。华为早期，销售人员多出于酒水、保健品等行业，依靠类似土狼的猎食风格和农村游击队式的作战打法，抢占市场缝隙。

　　这种市场策略初期保证了企业的生存，但是随着行业发展，逐渐难以应对不断上移的总部集中采购模式。

　　二是被比喻为“狮子”的阶段。如同在非洲大草原上奔跑的狮子用尿液圈定领地一样，在市场大发展中，华为培养起来一批善于分割市场、经营领地并能协同作战的“狮子”型营销干部。他们接受市场洗礼并迅速成长为具有全球视野的行业精英。

　　这一阶段是华为营销策略的精髓，华为的营销组织和作战模式为公司发展立下赫赫战功。2008年华为完成全球布局，整体收入超过1000亿。

　　三是被比喻为“大象”的阶段。大象体量巨大、团队出行、抗风险能力强，不以其它动物为食。随着运营商市场渐趋成熟，华为如同大象一样开始关注战略合作、卓越运营和风险管控。这时，一批研发和服务型的营销干部被塑造出来。

　　他们能够站在运营商立场思考问题，结合企业优势共同规划未来，从而签订大额订单。从2012年开始，华为开创性地将这种基于服务运营商体系的营销能力复制到企业客户和个人客户市场上来，形成三个“象群”，为其业务问鼎全球打下基础。

　　导演“集体辞职”，建立“能上能下”人才机制

　　众所周知，人才是企业最关键的资源，科学的选、育、用、留的人力资源体系建设，远比某个领域取得具体的优秀业绩重要的多。

　　1996年，孙亚芳开始人力资源体系建设。细心的孙亚芳观察到，华为各地销售主管人员已开始躺在功劳薄上吃老本了，领着高薪的“销售元老”不思进取，终日浑浑噩噩。她觉得让这些人继续在高位上无所作为，公司前景堪忧。

　　于是，孙亚芳“导演”了一场对华为来说影响深远的“集体辞职事件”。

　　时任市场体系总负责人的孙亚芳带领自己团队26个办事处主任同时向公司递交两份报告—一份辞职报告，一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一份。

　　这次内部整训活动历时一个月左右，也是华为第一次大规模人事改革。最终，有六名地方办事处主任被撤下来，营销队伍中高达30%的人失去了岗位。

　　这次被称作“再创业”的运动，在华为内部引导了一场员工怎样跟随公司发展，实质上确定了华为“能上能下”的人才管理机制，后来经常作为华为人保持“狼性”的英雄壮举被人提起。

　　2000年，任正非在讲话中给予孙亚芳高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。”

　　2011年，《财富》中文版发布“中国最具影响力的25位商界女性”排行榜，华为董事长孙亚芳登顶榜首，排在其后的是珠海格力电器总裁董明珠。《财富》给出的评语是：“状元”孙亚芳不仅是中国商界女性中最出色的一位，她也是榜单中惟一一位掌管世界500强企业的实权派。

　　最懂任正非的“孤独”

　　孙亚芳在华为的地位，可谓“一人之下、万人之上”。

　　公司虽然还有几位常务副总裁，但是都需要直接或间接向孙亚芳汇报。任正非在公开场合也都是以“孙总”相称，对其他副总裁则直呼其名。

　　其实，对于企业的二把手的特殊地位，就赋予了其独有的处世哲学：不仅充当老板的“外脑”，而且还要成为“懂”老板的人。

　　任正非对新事物的观察和学习能力极强，但传说因脾气暴躁，时常觉得属下难以领会他的意图。只有孙亚芳总是能领悟任正非的思想，并用女性特有的细腻，将其春风化雨般地传递到公司各个角落。

　　二人同喜欢用“战争方法论”作为比喻，来论述华为的市场得失及公司战略。任正非的讲话中，多次引述孙亚芳的话和观点。

　　坊间流传的一个故事，在李一男“背叛”任正非之后，面对任正非的失望与愤怒，孙亚芳给出了“不要挽狂澜于既倒的英雄”的独到见解，其中对治理公司的认识一针见血。这被解读为最“合”任正非心意。这篇文章随后被刊登在《华为人》报上。

　　实际上，近几年来华为的高层管理人员震荡颇多，元老级人物出走的事件屡见报端，但作为非华为创业元老的孙亚芳，却能在“任正非+孙亚芳”这个最核心的管理班子中屹立不倒。

　　在中国，恐怕再没有第二个大企业的最高层像他们这样，在近20年时间里一直是最佳拍档。

　　在她和任正非的共同领导下，华为成长为一家具有约18万名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上人口的巨型公司。

　　孙亚芳与任正非的默契被外界追慕，人们套用歌名称之为“左非右芳”。

　　延伸阅读：华为女皇孙亚芳卸任，敢怼任正非被尊称虎妈，拉高管辞职再造华为

　　任正非背后的“虎妈”卸任了。

　　3月23日，华为发布持股员工文件，集团完成了董事会换届选举，经持股员工代表会投票选举，原华为监事会主席梁华接替孙亚芳，出任华为新一届董事长，任正非之女、华为集团的常务董事孟晚舟升任副董事长，其余担任副董事长的还有郭平、徐直军、胡厚崑。

　　孙亚芳的卸任令人感到意外，她于1999年出任华为董事长，至今已经在此岗位上连续工作了19年时间。此前曾多次有消息称，孙亚芳将从华为离开。华为公告称，公司对孙亚芳女士在担任公司董事长期间为公司做出的重大历史贡献表示衷心感谢。孙亚芳女士将继续在华为治理体系的进一步建设与完善中发挥重要的作用。

　　在过去的20年里，孙亚芳一直是华为对外形象的代表，她的每一次亮相，都引来外媒的一阵围观。

　　对于华为大多数员工而言，孙亚芳很低调。“经常可以看到总裁任正非的讲话，如视察各地办事处时的讲话，对各个业务线的讲话，但几乎看不到孙亚芳的讲话信息。”3月23日，一位华为内部人士对AI财经社说。

　　但这并不影响孙亚芳的知名度，早在2010年，孙亚芳上榜《福布斯》的“最有权势女性”年度榜单的时候，就引来外媒一阵围观，称“市场杀手”的孙亚芳将华为引领为通信制造业的国际化公司。当时榜单第一名为美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马，孙亚芳是惟一中国女性。接下来，在福布斯2014、2015、2018年发布的“年度中国商界女性”排行榜上，孙亚芳都力压董明珠排名榜首。

　　今年年满63岁的孙亚芳，在神秘的华为帝国背后，默默聆听着外界对她的各种猜想，淡然如菊。

　　狼爸虎妈

　　神秘的华为一直秉承狼性文化。任正非的狼性管理让华为屹立。孙亚芳则以知性秀丽的外表被评价为任正非背后的女人，为华为公司增加柔性和帝国色彩。

　　华为前副总裁李玉琢在《一路直行：我的企业理想》曾多次提及任正非“对公司高层干部，不给面子，不顾人格”的责骂，实为狼爸。

　　但孙亚芳也并不温和。左非右芳，实为狼爸虎妈。

　　一位在华为工作6年的高层管理汤圣平曾在2003年撰书《走出华为》说，“孙亚芳过于直率，控制欲强，亲和力较差。 在华为，只有孙对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至对于很多人，孙亚芳比任正非更加严厉 。”同时提到，但凡说华为“军事化管理”“土狼 ”的文字都是没有深入了解华为文化的。

　　虎妈并不是空穴来风。书中提到，一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意基本就可以通过了。全公司只有任总和孙总以“总”为称呼，其他副总裁都要出现姓名。甚至，任正非也客气地称她为“孙总”。

　　书中还提到，孙亚芳在一次高层会议中，直接顶撞任正非，令任正非一度在众人面前语塞。

　　而作为一个女人，在华为帝国里面，除了强势更应该有智慧、学识和远见。

　　孙亚芳1955年出生，1982年毕业于电子科技大学，先后在无线电厂和研究所工作。1989年进入华为，先后担任市场部工程师，市场部总裁，人力资源委员会主任等职位。

　　1992年，孙亚芳在全体高层面前彰显她的睿智。当时，华为现金流出现问题，连续几月未发工资，士气低落。此时华为突然收到了一笔货款。任正非和华为高层拿不准如何运用这笔资金。孙亚芳站了出来，给任正非做了决定——先给员工发工资。就在当年，华为的销售收入突破1亿元，员工数过200人。

　　1995年，华为的销售额达到15亿人民币，但主要来自农村市场。

　　1996年，华为进入城市市场。这是一个发展新阶段，众多干部的能力就暴露出局限性。

　　孙亚芳此时的一个举动，挽救新阶段的华为，带动华为进入二次创业，也建立了华为人力资源体系。

　　孙亚芳通过任正非的授意，带着市场部所有高管集体辞职，然后接受组织专业测评，优胜劣汰。该举措造成华为人事大洗盘，一些副总裁甚至被派到基层。而就是这个措施，使得华为能够及早优化队伍，提高总部的专业化管理能力。

　　从那一年开始，孙亚芳开始着力华为人力资源体系的建设，后建立、育、用、留的人力资源体系。体系完善之后，成为后来18万员工的孕育篮。

　　2000年，任正非回顾这一事件说，“如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。”

　　同样在1996年，华为开始起草《华为基本法》，内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策。

　　1997年，孙亚芳主持引进IBM IPD(集成产品开发)和ISC(集成供应链管理)启动了华为业务流程的大变革，让华为的“成长基因”从最前端的市场销售向后端产品开发和供应链成功延伸。华为累计投入1200亿人民币用于研发；2012年研发投入299亿人民币，占其销售收入的13%以上。

　　1998年，起草3年的《华为基本法》正式实施，当时在中国尚为首例。华为成为第一个有自己“企业宪法”的公司。

　　同样在当年，孙亚芳为任正非战略布局提出了3个观点：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生变化，主要由知识和管理创造的，所以要体制创新；二、要让有个人成就欲望者成为英雄，要让有社会责任的人成为管理者；三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司核心价值观，并且具有自我批判能力。这个观点成为后来华为在培养管理者和员工的重要方针。

　　1999年，任正非力排众议提拔孙亚芳为董事长一职的时候，就称，孙亚芳年轻有为，口才与风度极佳，学历和英语又好，适合对外协调，而自己适合战略和安内。

　　就这样，彼时44岁的孙亚芳成为华为的掌门人。当时华为还有众多元老级人物，作为一个女性，并不能够非常服众。

　　1999年市场部会议则让员工再次见识到孙亚芳的果敢与睿智。当时召开常委会（实为公司副总裁级别），会议常委一致同意再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动，来应对中层领导安于现状压力不足的现状。孙听完后立即否决，称时代不同，特殊时期特殊办法，现在华为人力资源体系的建设和评价系统已经比较完善，压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。事实证明确实如此。

　　“那么多年富力强的副总裁群策群力，不如孙亚芳片刻的思考。”汤圣平在书中对此事发表评价。

　　至此，华为开启严格执行评价体系。“评价无时不在，评价无处不在”，这是人力资源管理里最厉害的部分。小到卫生间的细节和司机接人的准时，都做了精密统计研究。

　　征战海外

　　1999年，孙亚芳履新董事长，开始带领华为征战海外。2000年-2005年，是华为驶向海外的光辉时期。

　　2000年，华为在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，当年海外销售突破1亿美元。2001年，华为在美国设立四个研发中心，同时加入国际电信联盟（ITU）。2002年，华为海外市场销售额达5.52亿美元。2004年，与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案；获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额；成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商。

　　在华为新闻中，经常看到孙亚芳会见各国高管的新闻，包括新加坡总统、比利时国王、埃及总统等。

　　在征战海外的同时，2004年，华为创建了史无前例的EMT（Executive Management Team）这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人半年。2012年，发展为轮值CEO制度。

　　“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”任正非说。

　　也是这个制度，引来后来众多关于“接班人”的风波。

　　养儿子还是养女儿

　　企业流传一种说法，企业做大之后，要想好你是在养儿子还是养女儿。有不同的理解方式，养儿子偏向于“传宗接代跟我姓，开枝散叶做大做强”，养女儿则偏向于“投资赚钱，没有姓氏”。

　　自任正非女儿孟晚舟、任平相继浮出公众视野之后，就有言论称，“华为总裁任正非逼走孙亚芳，10亿高价分手费，目的是为儿子任平顺利接班铺平道路”。后华为回应纯属谣传，但消息依然在传播。

　　2011年，在华为已经工作18年的孟晚舟，成为新一届董事会成员，并出任公司常务董事、CFO。在此之前，孟晚舟已经在负责建立全球统一的华为财务组织上耕耘8年。大学毕业之后，孟晚舟进入华为的第一份职务是打杂。

　　2018年，“现年73岁的任正非将于2018年12月31日正式退休”不胫而走，关于接班人的一说，再次引发议论纷纷。

　　从员工持股和任正非如今1.01%的股权占比两方面来看，任正非似乎是在养女儿。

　　早在1990年，华为就提出内部融资、员工持股的概念，但持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他权利。员工退出公司之后，公司按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。

　　1997年，华为对股权机构进行了改制。改制前，注册资本7005万元，其中688名员工持股65.15%。改制之后，注册资本增至27606万元，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。

　　2000年12月，华为公司董事会决定，将华为新技术公司工会持有的11.85%的股权并入到华为公司工会。华为公司将任正非所持的3500万元股份单独剥离，并在工商局注册登记，他单独持有1.1%的股份，其余股份全部由华为公司工会持有，资产31.65亿元，占比98.9%。

　　2001年底，华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。简单来说，员工并不是公司直接的股东，但享有分红权和股份增值权。

　　2007年，华为营业收入超160亿美元。员工持股政策让很多内部员工“年纪轻轻就有很多钱”，反而丧失奋斗活力。

　　2008年，华为微调了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定使得手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，但是有利于激励华为公司的新员工。

　　根据华为财报，截至2016年12月31日，员工持股计划参与人数已有81144人，参与人均为公司员工，占到了全员人数18万人的45.08%。

　　员工持股被称为华为融资和激励手段，同时，也让任正非有底气说出，华为不上市。但其实也因为其复杂性，成为上市阻碍。

　　不论任正非是在养儿子还是养女儿，华为已经到了三十而立的年纪。曾经从“孙亚芳是任正非接班人”，到“孙亚芳被任正非接班人逼走”，再到“谁是孙亚芳接班人”，华为的帝国大厦内的神秘传说还在不断演绎。

　　如今，新的猜想可能是，“后孙亚芳时代”，谁来代表华为。

　　【华发网根据中国企业家杂志、凤凰网采编】