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施华洛世奇:我们最大的挑战是跟上“中国速度”

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发表于 2019-1-31 20:07:04 | 显示全部楼层 |阅读模式

“中国市场发展迅速,也是我们最大的市场。中国创造了一个前所未有的中产阶级,他们喜欢精致、独一无二的产品,满足这些消费者的需求,是施华洛世奇在中国市场获胜的关键。对于施华洛世奇来说,最大的挑战在于跟上中国发展的速度。”在成都施华洛世奇新概念水晶轩开幕式上,施华洛世奇行政董事局成员水晶精品业务首席执行官Robert Buchbauer告诉《哈佛商业评论》记者。

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成都新概念水晶轩闪耀开幕


Robert Buchbauer2017年在中国待了两个多月,目的之一,就是观察中国消费者。在他的观察中,相比于店面的改头换面,中国消费者更注重购物体验。随着电商的发展和社交媒体的兴起,消费者获取信息的来源更广泛,购物的渠道也更多元;尤其是中国新兴的中产阶级,他们追求更精致、更加个性化的产品。

所以,当施华洛世奇水晶精品部全渠道零售运营执行副总裁Michele Molon向他提出新概念水晶轩的时候,两人意见很快达成一致,并迅速地将这个概念店落地成为现实。

Robert Buchbauer一直相信,企业要不断获得成功,就需要持续地自我革新,才能满足消费者不断变化的需求,他在施华洛世奇期间,正是通过一次次对品牌的重建,适应市场环境的变化,从而让这个有一百多年历史的家族企业保持着活力。

跟上“中国速度”

1980年代就进入中国市场的施华洛世奇,一直致力于让每位女性都拥有璀璨光芒,因此市场售价定位非常亲民,也深得消费力日增的中国人的喜爱。到2016年,中国正式超过美国,成为该品牌最大的市场。

在这个最大的市场,施华洛世奇也开始面临着一些新的问题。

从消费者层面,中国消费者多渠道购物,让消费者旅程不再是线性;同时,社交媒体的崛起,改变了消费者获取信息的途径和速度;而消费力强劲的年轻一代消费者更追求个性化和高端的产品。

Michele Molon告诉记者一个细节,施华洛世奇今年针对中国市场推出红色天鹅系列产品,并没有做很多宣传,但得益于消费者在微信等社交媒体的自发传播,很快就连国外的消费者都了解到这款产品。

在Robert Buchbauer看来,在中国市场获得成功的关键,是要重建施华洛世奇,跟上“中国速度”。施华洛世奇要持续领跑中国市场,就需要证明自己的创新能力,拥抱中国的社交媒体,与千禧一代年轻消费者互动;还要持续与京东、天猫等电商平台合作。

“一方面要拥抱数字世界,发展电商业务,另一方面,也要强化线下业务,线下零售店可以给消费者很好的体验。因为如果只有线上业务,消费者只能坐在家里下单购物,没有很好的体验。所以我们要平衡好线上线下业务。”Robert Buchbauer告诉记者。

据Michele Molon介绍,成都施华洛世奇新概念水晶轩加入了数字化设备,比如虚拟试戴时尚首饰区、自拍互动区等,来优化消费者的店内体验。此外,施华洛世奇还邀请了中国艺术家Juju Wang进行店内设计,她通过激光切面、墙面折射等方式,增强了人和空间的互动感以及视觉体验。

从市场层面,中国二三线城市发展很快,有巨大的潜力,这也是Robert Buchbauer眼中施华洛世奇在中国市场的潜力。施华洛世奇要下沉到这些二三线城市,主要还是借助于在中国的合作伙伴。

“我们会和地方的伙伴一起,借助他们的力量进入这些市场,因为他们有好的位置,也了解当地的消费者和政策,能够帮助施华洛世奇获得进入市场的许可。”Robert Buchbauer说。

在“自我求变”中持续引领

Robert Buchbauer是一个懂得如何在“变”与“不变”中平衡,让企业在保持其核心DNA不变的同时通过公司和品牌的自我重建推动发展的领导人。在施华洛世奇的发展历程中,他始终保持着对市场敏锐的嗅觉和对企业核心业务的坚持,以“变”来重建自我,跟上市场的发展。

Robert Buchbauer年轻时有丰富的工作经历,直到29岁时才回归施华洛世奇。2002年他成为施华洛世奇行政董事局成员的时候,施华洛世奇的业务正面临着增长停滞。Robert Buchbauer上任后,就从几个方面着手将施华洛世奇从停滞状态中拉出来。

“当时施华洛世奇是一个小众品牌,在目标受众中知名度很高,但是在大众中的品牌知名度并不高。”Robert Buchbauer认为这是当时施华洛世奇增长停滞的原因,因此,他提出了新的零售概念,并扩张实体店,将实体店作为与消费者沟通交流的平台;同时,扩大施华洛世奇在传统电视媒体以及数字化媒体的曝光,以扩大品牌的知名度。

在他的领导下,施华洛世奇的业务发生了重大转变,采取产品多元化策略。施华洛世奇在水晶摆件核心业务的基础上,发展时尚首饰业务。2008年,施华洛世奇设计部以备受公认的天鹅标志为灵感,创作出Swanflower图案,同年,公司在东京设立首间旗舰店,展示全新的“Crystal Forest”建筑概念,并于其后十年逐步推广至全球1900个销售点。

随后,施华洛世奇的首个手表系列亮相巴塞尔,2010年男士配饰系列面世。

这三大策略提振了施华洛世奇的业务,让这个品牌重新焕发生机。

用管理者的眼睛观察市场

Michele Molon说,在很多人的印象中,家族企业对市场的反应会比较慢,但事实并非如此。比如当他们产生了在成都开新概念水晶轩的想法,从想法到概念店开幕,只花了6个月的时间。

“我们很信任对方,我把想法说出来,一旦我们达成一致后,就开始付诸实施”。Michele表示。

Robert Buchbauer在谈到自己的管理风格时说,自己是一个有全局观的领导,他会给下属足够的信任,放权让他们去尝试。这种开放的心态,很大程度上也源于施华洛世奇家族企业的基因。

Robert Buchbauer坦言家族企业有利也有弊。好的地方在于,家族企业所有的资金都来自于家族内部,没有第三方资金的介入,企业可以在财务上保持着高度独立性,决策可以不受第三方的影响,当然,家族企业也有自己的烦恼。

“比如做决策的时候会有很多家族成员的意见,如何采纳家族意见并保持公司的高效运作,是很多家族企业需要解决的问题。”Robert Buchbauer说。

所以,在管理上,Robert Buchbauer认为要保持开放的心态,将机会向家族内部和外部的人公平敞开。提到现在的管理团队,他说,施华洛世奇的管理团队中,有在各方面有专长的人才,既有管理人才、也有创意、人事、后勤物流和财务等人才。

“在管理层级的顶端,管理人员应该有不同的特质和技能,就像一支管弦乐队一样。通过对他们的管理,确保他们能够产生好的想法、创意和策略。”Robert Buchbauer说道。

作为管理人员之一,Michele说,施华洛世奇很多策略的制定,是基于对消费者和市场的洞察。在施华洛世奇,市场调研是获取消费者洞察的途径之一,但施华洛世奇也会自己去观察,这种观察甚至比调研更重要。Michele和他的团队经常会飞到世界各地去做观察,他们常常在一个地方待上一个星期,以管理者的眼光观察消费者去了哪里,买了什么东西,市场正在发生什么样的变化。施华洛世奇将市场调研、观察以及一些消费者数据结合在一起,然后逐步更新自己的策略。

来源:搜狐新闻
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