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“中国市场发展迅速，也是我们最大的市场。中国创造了一个前所未有的中产阶级，他们喜欢精致、独一无二的产品，满足这些消费者的需求，是施华洛世奇在中国市场获胜的关键。对于施华洛世奇来说，最大的挑战在于跟上中国发展的速度。”在成都施华洛世奇新概念水晶轩开幕式上，施华洛世奇行政董事局成员水晶精品业务首席执行官Robert Buchbauer告诉《哈佛商业评论》记者。
成都新概念水晶轩闪耀开幕
Robert Buchbauer2017年在中国待了两个多月，目的之一，就是观察中国消费者。在他的观察中，相比于店面的改头换面，中国消费者更注重购物体验。随着电商的发展和社交媒体的兴起，消费者获取信息的来源更广泛，购物的渠道也更多元；尤其是中国新兴的中产阶级，他们追求更精致、更加个性化的产品。
所以，当施华洛世奇水晶精品部全渠道零售运营执行副总裁Michele Molon向他提出新概念水晶轩的时候，两人意见很快达成一致，并迅速地将这个概念店落地成为现实。
Robert Buchbauer一直相信，企业要不断获得成功，就需要持续地自我革新，才能满足消费者不断变化的需求，他在施华洛世奇期间，正是通过一次次对品牌的重建，适应市场环境的变化，从而让这个有一百多年历史的家族企业保持着活力。
跟上“中国速度”
1980年代就进入中国市场的施华洛世奇，一直致力于让每位女性都拥有璀璨光芒，因此市场售价定位非常亲民，也深得消费力日增的中国人的喜爱。到2016年，中国正式超过美国，成为该品牌最大的市场。
在这个最大的市场，施华洛世奇也开始面临着一些新的问题。
从消费者层面，中国消费者多渠道购物，让消费者旅程不再是线性；同时，社交媒体的崛起，改变了消费者获取信息的途径和速度；而消费力强劲的年轻一代消费者更追求个性化和高端的产品。
Michele Molon告诉记者一个细节，施华洛世奇今年针对中国市场推出红色天鹅系列产品，并没有做很多宣传，但得益于消费者在微信等社交媒体的自发传播，很快就连国外的消费者都了解到这款产品。
在Robert Buchbauer看来，在中国市场获得成功的关键，是要重建施华洛世奇，跟上“中国速度”。施华洛世奇要持续领跑中国市场，就需要证明自己的创新能力，拥抱中国的社交媒体，与千禧一代年轻消费者互动；还要持续与京东、天猫等电商平台合作。
“一方面要拥抱数字世界，发展电商业务，另一方面，也要强化线下业务，线下零售店可以给消费者很好的体验。因为如果只有线上业务，消费者只能坐在家里下单购物，没有很好的体验。所以我们要平衡好线上线下业务。”Robert Buchbauer告诉记者。
据Michele Molon介绍，成都施华洛世奇新概念水晶轩加入了数字化设备，比如虚拟试戴时尚首饰区、自拍互动区等，来优化消费者的店内体验。此外，施华洛世奇还邀请了中国艺术家Juju Wang进行店内设计，她通过激光切面、墙面折射等方式，增强了人和空间的互动感以及视觉体验。
从市场层面，中国二三线城市发展很快，有巨大的潜力，这也是Robert Buchbauer眼中施华洛世奇在中国市场的潜力。施华洛世奇要下沉到这些二三线城市，主要还是借助于在中国的合作伙伴。
“我们会和地方的伙伴一起，借助他们的力量进入这些市场，因为他们有好的位置，也了解当地的消费者和政策，能够帮助施华洛世奇获得进入市场的许可。”Robert Buchbauer说。
在“自我求变”中持续引领
Robert Buchbauer是一个懂得如何在“变”与“不变”中平衡，让企业在保持其核心DNA不变的同时通过公司和品牌的自我重建推动发展的领导人。在施华洛世奇的发展历程中，他始终保持着对市场敏锐的嗅觉和对企业核心业务的坚持，以“变”来重建自我，跟上市场的发展。
Robert Buchbauer年轻时有丰富的工作经历，直到29岁时才回归施华洛世奇。2002年他成为施华洛世奇行政董事局成员的时候，施华洛世奇的业务正面临着增长停滞。Robert Buchbauer上任后，就从几个方面着手将施华洛世奇从停滞状态中拉出来。
“当时施华洛世奇是一个小众品牌，在目标受众中知名度很高，但是在大众中的品牌知名度并不高。”Robert Buchbauer认为这是当时施华洛世奇增长停滞的原因，因此，他提出了新的零售概念，并扩张实体店，将实体店作为与消费者沟通交流的平台；同时，扩大施华洛世奇在传统电视媒体以及数字化媒体的曝光，以扩大品牌的知名度。
在他的领导下，施华洛世奇的业务发生了重大转变，采取产品多元化策略。施华洛世奇在水晶摆件核心业务的基础上，发展时尚首饰业务。2008年，施华洛世奇设计部以备受公认的天鹅标志为灵感，创作出Swanflower图案，同年，公司在东京设立首间旗舰店，展示全新的“Crystal Forest”建筑概念，并于其后十年逐步推广至全球1900个销售点。
随后，施华洛世奇的首个手表系列亮相巴塞尔，2010年男士配饰系列面世。
这三大策略提振了施华洛世奇的业务，让这个品牌重新焕发生机。
用管理者的眼睛观察市场
Michele Molon说，在很多人的印象中，家族企业对市场的反应会比较慢，但事实并非如此。比如当他们产生了在成都开新概念水晶轩的想法，从想法到概念店开幕，只花了6个月的时间。
“我们很信任对方，我把想法说出来，一旦我们达成一致后，就开始付诸实施”。Michele表示。
Robert Buchbauer在谈到自己的管理风格时说，自己是一个有全局观的领导，他会给下属足够的信任，放权让他们去尝试。这种开放的心态，很大程度上也源于施华洛世奇家族企业的基因。
Robert Buchbauer坦言家族企业有利也有弊。好的地方在于，家族企业所有的资金都来自于家族内部，没有第三方资金的介入，企业可以在财务上保持着高度独立性，决策可以不受第三方的影响，当然，家族企业也有自己的烦恼。
“比如做决策的时候会有很多家族成员的意见，如何采纳家族意见并保持公司的高效运作，是很多家族企业需要解决的问题。”Robert Buchbauer说。
所以，在管理上，Robert Buchbauer认为要保持开放的心态，将机会向家族内部和外部的人公平敞开。提到现在的管理团队，他说，施华洛世奇的管理团队中，有在各方面有专长的人才，既有管理人才、也有创意、人事、后勤物流和财务等人才。
“在管理层级的顶端，管理人员应该有不同的特质和技能，就像一支管弦乐队一样。通过对他们的管理，确保他们能够产生好的想法、创意和策略。”Robert Buchbauer说道。
作为管理人员之一，Michele说，施华洛世奇很多策略的制定，是基于对消费者和市场的洞察。在施华洛世奇，市场调研是获取消费者洞察的途径之一，但施华洛世奇也会自己去观察，这种观察甚至比调研更重要。Michele和他的团队经常会飞到世界各地去做观察，他们常常在一个地方待上一个星期，以管理者的眼光观察消费者去了哪里，买了什么东西，市场正在发生什么样的变化。施华洛世奇将市场调研、观察以及一些消费者数据结合在一起，然后逐步更新自己的策略。
来源：搜狐新闻 |
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