1、德鲁克的思维

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　　为了正确地懂得"现代管理之父"彼得.德鲁克（Peter Drucker）在从前60余年中对世界的奉献,最新企业名录。
　　我认为我最重要的贡献是什么？
　　早在60年前，我就意识到管理已经成为组织社会的根本器官和功效；
　　管理不仅是"企业管理"，而且是所有现代社会机构的管理器官，只管管理一开端将留神力放在企业；
　　我创建了管理这http://www.585851.com门学科；
　　我缭绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是环绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
　　作为一种实践和一个思考与研究的范畴，管理已经有了很长的历史，其本源简直可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其首创的年代应是1954年，彼得。德鲁克所著《管理实践》的问世，标记着管理学的出生。彼得。德鲁克创立了管理这门学科，并精辟地论述了管理的本质："管理是一种实践，其实质不在于 '知'而在于'行'；其验证不在于逻辑，而在于结果；其独一威望就是成绩。"
　　德鲁克对"责任"、管理人员的"责任"、员工的"责任"以及企业的"责任"谈得许多。1973年，德鲁克将自己多少十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简练而稀释的书名道出了管理学的真理--《管理：义务、责任、实践》。据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊疑的是，当我在这本书中搜寻"责任"这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到"责任"，而竟无一处谈到"权力"。
　　"权力和职权是两回事。管应当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来实现其责任--但除此之外，决不能再多要一点。"在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority）,南通企业名录，而并没有什么所谓的"权利"（power）。
　　德鲁克重复强调，认真负责的员工确切会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地看待自己的工作，要求他们对自己的任务和成就负起责任来。
　　义务是一个严格的主人。如果只对别人提出请求而并错误本人提出要求，那是不用的，而且也是不负责任的。假如员工不能确定自己的公司是当真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承当起责任来。
　　要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制订目标。此外，确保自己的目标与全部集团的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活气，以便员工能通过工作使自己有所造诣。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和鼓励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。
　　2、波特的思想
　　作为哈佛商学院的传授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔.波特（Michael E. Porter）可称作"可能是世界上最有影响力的商学院教授"。事实也是如斯，在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔. 波特位居第一，堪称申明赫赫。
　　迈克尔.波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的 "五力模型"，认为:行业现有的竞争状态;供给商的议价能力;客户的议价能力;替换产品或服务的威逼 ;新进入者的要挟这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于挑选准确的行业，以及行业中最拥有吸引力的竞争地位。
　　相应地，迈克尔.波特也提出了"三种通用战略"，包含成本事先、差别化跟专一化，并阐明因为企业资源的限度，往往难以同时寻求一个以上的战略目的。
　　中国企业家已经无比擅长以低成本的方式进行竞争。依照大摩中国首席经济学家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方法为主的竞争手腕，已使得在某些行业中国内的产品价钱决议了其在全球的价格。正如波特指出的那样，本钱当先战略的主要危险之一就来自于后来者的模拟。而出于种种原因，中国企业目前大多处在寰球产业价值链中附加价值比较低的制作环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而构成无奈的竞争格局。
　　成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与程度。波特为这类战略提供了系统化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具备非常好的指点作用。对于中国的管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于说明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不是存在杰克.韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是勇敢决策前的谨严思考，怎么取舍最有利的战场、时机和方式进行出击。
　　波特战略理论被视为80年度主流的战略理论，而商业社会一日千里的化使得其理论在某些方面已经不太合适当今管理实践的需求。如他的战略观点将现有的产业结构视为既定，较少斟酌产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有阐述。
　　也正由于他假设的工业构造是比拟断定的，"五力模型"很难用来剖析敏捷变更或远景不确定的某些行业。电信是一个典范的例子，技巧的迅速发展、尺度的一直变化、政府管制政策的调剂，使得产业充斥不肯定性，很难用波特的框架猜测行业的竞争格式。
　　3、哈默尔的思惟
　　加里.哈默尔（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学家》誉为"世界一流的战略大师"。
　　1990年，加里.哈默尔和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》。他认为和顾客所需要的终极产品不同，核心产品是企业最基础的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技巧。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业坚持竞争优势的源泉，然而如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要必定的前提。
　　在两人合著的《竞争大将来》中，哈默尔指出，企业必须攻破旧有的思想框架，以积极开放的襟怀去思考、接收不同的经营架构，掌握未来趋势、建破战略架构、组织核心才能，从而在立异中控制竞争优势。在另一本有名的著述《领导革命》中，哈默尔提出企业的翻新不是传统上所以为的开发新产品或采取新技术，而是要发生"新概念"。因而企业要积极开发新的概念，并将概念转为事实的企业核心竞争上风。
　　哈默尔的重要策略思维在于踊跃树立并施展企业的中心竞争力，中国企业尤其要器重这方面的学习。
　　WTO之后，中国的企业面临宏大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业发明竞争优势的条件；在公道定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实际中充散发挥竞争优势。这需要一种大的战略目光，哈默尔的战略思想无疑很有领导意思：在详细的战略抉择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有后果。这就供给了一个全新的思路。
　　4、克里斯坦森的思想
　　克莱顿.克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商学院的工商管理教学，他不仅是个出色的管理学者，而且是事必躬亲的管理实践者。
　　克里斯坦森在研究中发现，很多优秀的企业--曾经被人们崇敬并极力效仿--最终却在市场和技术产生突破性变化时，损失了行业领先位置。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被广泛视为世界上最好的企业的时候做出的。
　　克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业没落的起因。这一论断出乎意料，但却十分合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，体系地将资本投向那些可以保障最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应答突破性创新。
　　克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部分，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。
　　把实现打破性技术贸易化的责任，下放给范围刚好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更轻易对小型市场上呈现的成长机会做出反映。既定的思维模式和已有的常识不足以支持对突破性变化进行断定，因此要有打算地学习所须要了解的货色。
　　组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺点，并创造一种新的潜能来解决新的问题。亲密关注市场趋势，了解主流客户如何应用产品，才干在所服务的市场上捉住竞争基础变动的要害环节。
　　这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：
　　1 冲破性创新是宏观经济增加中的核心个体经济能源。
　　2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想能够辅助经理职员判定，什么时候应当服从那些广为接受的优良管理准则，什么时候采用其余原则更适合。
　　3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事件，一方面保证企业近期内的健康运行，同时发动足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。
　　5、彼得斯的思想
　　"市场变得像古装、风行色一样不可捉摸，产品更新必需跟上这个'毫微秒'时期。"被《财产》和《经济学家》誉为"管理学巨匠的大师"的斯坦福大学企业治理学博士汤姆。彼得斯（Tom Peters）如是说。
　　彼得斯认为：胜利的企业各具特色，但其成功经验却都浅易平凡，人人皆知，没有什么"新式兵器"。他主意面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，酷爱顾客，满意顾客越来越特点化的特定需要，对顾客偏的变化迅速做出反响，所有以顾客的感到为依归,上海新注册企业名录。
　　客户服务的思想已经在中国企业中受到看重，这一思想也将成为中国企业生产销售的主导思想,捉住了...就要爱护......。中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营活动时,宁波企业名录，从顾客角度动身，秉承顾客至上的信心进行决策，最大水平地知足顾客需求，实现企业增长。
　　竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品差异将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将成为竞争的症结，企业的客户服务做得越好，越有可能在剧烈的竞争中占优势。
　　全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是"咱们的产品与竞争对手不同"，而未来销售时代将是与顾客配合的时代，要协作，就要和顾客站在一起，为了顾客的好处销售，达成同一的目标，统一的战略，独特分享回报。
　　6、明茨伯格的思想
　　亨利.明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体当初组织管理和战略管理方面。
　　组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的伟大作用，指出经理在工作中担负的10种角色：
　　挂名领导、联系者、领导者、监听者、传布者、发言人、企业家、故障消除者、资源调配者和会谈者。明茨伯格第一次从实证角度分析经理的运动，并在此基本上将经理的类型分为：接洽人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、和谐经理、专家经理、新经理。
　　目前，中国职业经理人步队还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐渐被认同。这种背景下，明茨伯格对于经理工作对组织作用的分析，异常有助于职业经理人认清自己的价值。同时职业经理人应根据自己的工作特色，精确定位自己的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、流传者、发言人的工作占用的时光少了。
　　7、柯林斯的思想
　　詹姆斯.柯林斯（James C.Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教养奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。
　　"造钟，而不是造时"。柯林斯指出，"伟大的公司的开办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不仅是找对机会，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远首领的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司自身及其代表的一切。" 大多数中国企业的领导人在"造钟"上都不成功。"造钟"就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力气在市场中生存与发展，而不用依靠某个人、产品或机会等偶尔的东西。跟着市场的进一步完美与标准，企业必须越来越依附一个好的机制，包括好的组织结构、好的评估考察系统、好的战略管理等。
　　"利润之上的追求"与"教派般的文化"。所有伟大的公司都是"求实的幻想主义者"，《基业长青》中写到,1、德鲁克的思维，"利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但对良多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食品、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有性命。"利润之上的追求在伟大的公司里，更是被"教派般的文化"灌注。对中国企业来说，"利润之上的追求"不明白、不详细，动辄就是空泛的大口号,海通证券：司尔特（002538.SZ）：毗连原料与市场。大局部的中国企业没有意识到企业文化的主要作用。"教派般的文化"指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟至公司的最大挑衅。
　　"自家长成的经理人"。柯林斯经由研讨后发明，"18家巨大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部"。"自家长成"的经理人熟习了解公司文化，更易率领公司进行变更。从海内一些企业的教训来看，内部经理人容易接班，相反"空降兵"即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部提升的机制、如何进行人员培育等方面投入更多的精神，使得"自家的经理人能成长起来"。
　　8、汉默的思想
　　1993年，美国管理学家迈克尔.汉默（Michael Hammer）与詹姆斯.钱皮（James Champy）在《公司重组：企业革命宣言》中定义企业业务流程重组(Business Process Reengineering，简称BPR)：对企业的业务流程作根天性的思考和彻底重建，目的是在成本、品质、服务和速度等方面获得明显的改良，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特点的现代企业经营环境。
　　绝对"劳动分工原理"和"轨制化管理实践"等传统管理思想，BPR强调企业内充足发展与合作。核心内容可归纳为：
　　"重组"：履行横向集成，实施团队工作方式，纵向紧缩组织，使组织扁平化，受权员工自行做出决定，推行并行工程。强调顾客导向：以顾客为核心考虑经营目标和战略导向，依据顾客需求考虑应设置哪些经营进程。
　　BPR中国企业实施，必须首先具备三个主要条件：
　　1 管理者和员工素质必须进步。引导者要敢于改革，有强烈的市场竞争意识，能与公司内外进行有效沟通，深刻领悟 BPR的内涵。在实行 BPR后，员工领有更多决议机遇，必须有相应的高素质。 2 技术档次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术运用层次低，出产技术落伍。而BPR利用于古代企业管理，也有赖于信息技术的支撑。
　　3 企业文化和经营理念的营造。BPR也在改变企业的经营理念，进而要求营造合适的企业文明。