安踏两年关店1000家 称学耐克阿迪就完蛋了

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来源：第一财经日报 作者：王立伟

安踏挺过寒冬学耐克阿迪就完蛋了

OEM是耐克和阿迪达斯的生存之道，安踏没有办法学耐克学阿迪达斯， “我像他们那样就完蛋了。”作为大众品牌，安踏要做的是全价值链的控制，这意味着精准的成本控制

安踏体育[0.40%]用品有限公司(02020.HK，下称“安踏”)挺过了寒冬，并且看上去，它可能会在已经到来的春天里长得更加茁壮。

8月上旬，安踏发布的2014年半年报显示，上半年营业收入为人民币41.2亿元，较去年同期增加22.4%；上半年净利润达8.028亿元，同比增长28.3%；毛利率45.1%，较去年同期上升4个百分点。

这是安踏在2011年上半年创造了历史最好成绩后的又一个较好成绩，当时，安踏取得历史上最好成绩——净利润9.27亿元。

随后发布半年报的，包括李宁[0.22%]、特步、361度、匹克、中国动向[1.76%]，尽管每家企业都仍然受困于库存，但综合来看，安踏表现最好。

“我很有信心我们明年不会比今年差。因为我知道我们现在所做的工作，不仅仅是今年的事。”安踏董事局主席兼首席执行官丁世忠对《第一财经日报》说。

转型

在过去两年多时间里，中国体育用品全行业深陷困局，小型企业纷纷无法抵抗严寒倒闭，大型企业转型步履维艰，阿迪达斯在这一轮下行中是少有的赢家，它的转型行动起始于2009年。

2013年2月25日，丁世忠在自己的微博中写道，闭着眼睛都挣钱的时代结束了。

此时，安踏正在进行着历史上最大幅度的调整。

丁世忠对《第一财经日报》承认安踏反思过，“为什么别人不行，我们也不行？”

不过，安踏不是最晚行动的那一个。在2012年安踏营业收入和净利润同比下滑14.4%和21.5%时，外界并不知道，丁世忠转型的动议早在2年前就已经开始。

彼时安踏净利润为15.51亿元，看上去形势一片大好。但丁世忠意识到，零售转型势在必行。为此他甚至专门前往百丽拜会执行董事兼首席执行官盛百椒。

“我们的商业模式，运动品牌的商业模式，是品牌批发，把产品卖给经销商就行了，这叫粗犷式经营，一个商业模式用了几十年了，没有创新，那么存在的问题一定会爆发。”丁世忠对《第一财经日报》说。

丁世忠给安踏定下了3~5年完成转型的目标，类似的转型，另一家国内知名鞋企达芙妮花了8年时间。

丁世忠需要安踏变成一个能够迅速感知市场冷暖的品牌，卓越的运营能力曾经是它的杀手锏，如今，重新审视运营能力，也变成了丁世忠首先要做的工作。

他从拉网式的巡店切入开始，不放过任何一个进入店面查看的机会。甚至在会议间歇，他也会让当地经销商安排巡店。两年时间，他走遍了全国超过500个地级市。

问题暴露得很彻底，过去，安踏更看重门店数量，最高时达到8075家。经销商的扩张狂欢也获得了安踏的极大支持，新店开出——安踏发货——赊欠货款，循环往复。

“过去我们追求的是数量，现在追求的是质量。有效店是最重要的，无效店不重要。”丁世忠对《第一财经日报》分析，做质量，要看同店增长，要看盈利能力，要看库销比，要看应收账款。

2012年，安踏正式提出由“品牌批发”转向“品牌零售”，丁世忠的观点明确，“店铺的质量，包括位置、大小、店内装潢，比店铺的数目更为重要”，目标也很明确，“店铺的调整，要提升店效，提升盈利能力。”

具体来说，安踏将分销架构进行精简，取消了销售大区，组织架构更加扁平化，能够密切地监控经销商的销售表现以及店内的库存水平。此外，原有的品类管理是以品类，如鞋、服装作为分类标准，现在则变革成为不同项目，如跑步项目、篮球项目、综训项目等等。

强力推动ERP系统的落地，促使其实时收集数据，以便为经销商提供精确的订货指导。丁世忠透露，安踏在全国的大部分店面实现了ERP覆盖，原有的四个订货会延展为“4+2”模式，而且正在努力实现单店订货。“能做到每一个店铺的销售数据分析，做补单，监控跳单等等。”

控制打折幅度，以期能够从长期角度加强经销商的竞争力和盈利能力；优化了补货的弹性和效率，满足产品差异化和当季主推产品的市场需求。

以及在产品研发上加大投入，“从研发费用占销售成本比的百分之一点几提高到百分之四点几。”截至6月30日，半年时间里，安踏在研发方面投入0.95亿元。“毛利率的上升，很大一部分来自于新产品的贡献，总的来说，就是差异化。”

半年报显示，安踏在过去两年多的时间里，总计关掉1000家门店，目前的店铺总数为7701家，到年底，安踏旗下各个板块计划将店铺的数量最多开到9400家，最少开到9150家。

对于丁世忠来说，管理的边界是，亏损的店铺比例不能超过10%。“体育用品行业也好，其他行业也好，亏损店在20%以内都是不错的。”丁世忠对《第一财经日报》透露，安踏在情况最糟糕时，亏损店的比例高于20%。

“为什么安踏能够率先复苏，别人做不到？为什么安踏能做得到的，别人做不到？”丁世忠自问自答，“首先要看你的企业基础”，他认为，安踏之所以不怕变革，原因有三点，“其一，企业的财务健康；其二，库存包袱不是很大；其三，绝大多数经销商有盈利。”

第二是管理能力。“中国企业真正核心的问题是管理能力。”在丁世忠看来，管理能力体现在企业是否处于好的行业，业绩如何，商业模式是否可行，团队是不是足够优秀。

第三是追求的是短期效益还是可持续的增长。很显然，安踏在这一轮的盘整过程中，聚焦的是企业基本面的调整，这样的调整，目标在于未来相当长的一段时间内，企业不会因为市场的波动而踯躅不前。

定位

一切的腾挪变化，源自于丁世忠“相信”。他相信，在中国做大众市场，安踏有机会。

数据显示，在美国市场，耐克一年销售一亿双鞋，阿迪达斯销售2000万双鞋，对比而言，休闲运动品牌斯凯奇，能够卖出6000万双鞋。

比起与耐克苦苦竞争的阿迪达斯，另辟蹊径的斯凯奇，无疑日子好过得多。“品牌最怕的是盲目跟风，没有坚持自己的定位。”丁世忠对《第一财经日报》分析。

他认为安踏的绝地反击，源自于始终知道自己是谁，始终知道该做什么商品卖给消费者，始终知道宣传给谁看，也即解决了产品定位、消费者定位、品牌定位匹配的问题。

“贵的东西好做，便宜的东西好做，便宜又好的东西不好做。”丁世忠认为，安踏能做的，就是“便宜又好的”产品，“这是我们的核心竞争力。”

“企业如果把别人的模式搬过来能成功，那就太简单了。”丁世忠坚持安踏自己做产品的模式，比如保留自有工厂，早年安踏从做工厂起家，工厂是安踏的竞争优势——能够实现快速补单，帮助贡献利润。

OEM是耐克和阿迪达斯的生存之道，安踏没有办法学耐克学阿迪达斯， “我像他们那样就完蛋了。”作为大众品牌，安踏要做的是全价值链的控制，这意味着精准的成本控制。比如，去年羽绒的价格上涨了一倍多，安踏并不慌乱，原因是前年就已经做好提前购买的决策。

品牌定位在一二线城市还是三四线城市对消费者营销，在丁世忠看来，是一个伪命题，关键在于是否抓住自己所定位的消费者群体。“一二线对高端的需求一定是比较多的，同样，大众消费者也是最多的。”

丁世忠常常在动车上观察消费者，那上面，有超过一半的人，要么买不起安踏的鞋子，要么觉得安踏的鞋子贵，在全国来看，这个数字，至少是6.5亿。

让每个中国人买一个，我们能卖出去13亿的产品，这一类的豪言壮语，在中国商界曾被视作是疯狂、不切实际的。丁世忠试图用更为理性的方式去思考，“13亿人中，每13个人买一双呢？”丁世忠认为，“你不要看耐克怎么做，耐克做它的市场，我做我的市场，它不可能通吃。”他确信真正的市场空间就在中国，“我要卖给最大众的消费者1亿双鞋。”

在中国，企业家们正集体陷入逃离实业的怪圈当中，丁世忠坚持自己的初衷：“我就是做服装的，我就是卖鞋的；我要始终清楚把我的鞋做好，把服装做好；始终清楚把鞋卖给谁，把服装卖给谁；我要思考怎样为我的消费者带来最大的效益，这是我要坚持的。”