“引凤先要筑巢”，这才是中国企业“走出去”的核心竞争力

郑瑟

　　实践表明,一个地区能否得以持续快速发展,最重要的资源就是人才,人才方面的竞争已成为地区间竞争中至关重要的一环。高层次创新创业人才作为人才队伍中的一种稀缺性战略资源、稀缺性要素,凭借其拥有的特殊知识和技能,其流入或流出可以提高或降低其他投入要素的生产率。人力资源的管理与整合是企业跨境投资并购的焦点问题。战略、运营、文化整合、风险控制，所有这些风险点都与人直接相关。

　　表面上，中国企业走出去的内部挑战是缺少既懂专业技术、又有跨文化管理经验的复合人才，但更深层次的原因是缺少一套企业“国际化人才管理机制”。

　　如何建立针对中国企业现状的“国际化人才管理机制”?这套机制的搭建重点是什么?今天，走出去智库分享智库发起机构之一——全球最大的人力资源咨询公司美世中国北方区总经理宋学志的观察与思考，希望帮助中国企业家尽早解决跨境投资中人的问题。

　　宋学志同时是美世的中国企业走出去业务牵头人，其在集团管控体系与组织结构、人力资源战略、全球化人力资源管理与转型等领域具有丰富的经验。

　　为输入先进技术、拓展国际市场，输出优质富裕产能，过去的十年间，中国的企业掀起了一轮又一轮“走出去”的热潮。但总体而言，成功率并不乐观。根据世界银行相关调查显示，中国企业海外投资项目约1/3是失败的。

　　战略、运营、文化整合、风险控制，所有导致中国企业海外投资失利的原因背后，都与人直接相关。

　　因此，大部分企业认为，“走出去”过程中，所面临的最大的关键内部挑战是国际化人才稀缺，特别是既懂专业技术、又有跨文化管理经验的复合人才。

　　美世中国团队与全球人才管理专家多年持续跟踪这个焦点问题，针对中国企业实际，并研究借鉴跨国公司全球化历程与经验，发现“缺人才”确实是中国企业失利的主要原因之一。但是，更重要、更深层次的原因是缺“国际化人才管理机制”。

　　什么是企业的管理机制?企业的管理机制就是能够使其内部员工向着企业所期望的方向转化的力量。

　　这个机制主要包括：人才管理、招聘管理、派遣管理、薪酬福利管理、沟通管理等制度流程和全球化后人力资源管控服务模式。

　　只有构建并实施这个机制，才能实现将合适的人才、在合适的时间和期限内，以合适的成本配置到合适的国家或地区，取得合适的组织绩效。

　　具体而言，中国企业在全球化初期，主要是从国内派出人才，因此，这个机制重点要解决人才“选得出”、“派得动”、“用得好”、“回得来”。从制度流程上保证外派的国际化人才“来去从容”。

　　“选得出”需要考虑三方面问题：

　　一是从业务需求看，企业需要制定短期和中期的人力资源布局规划，即为保障国际化业务成功开展，需要什么样的岗位和技能要求，分布在哪些国家，数量是多少?

　　二是从成本结构看，用于外派人才的人工成本预算是多少，人工成本的回报率如何?

　　三是从人才储备选拔看，如何未雨绸缪尽早建立国际化人才储备体系?人才策略是立足于内部培养还是外部引进购买?如何衡量培养或引进的效果?

　　“派得动”是指在有足够激励力度的制度流程下，员工愿意被外派。为此，从企业角度看：

　　一要充分考量派驻国雇佣合规风险，包括入境与居住、签订雇佣合同、安排劳动关系等。

　　二要设计完善、符合国内外市场惯例的薪酬福利制度，即在成本可控的前提下，设计构建有吸引力的外派人员薪酬福利包，不仅要能够有效平衡外派员工与国内员工薪酬福利水平差异，也要合理界定发达地区与不发达地区外派员工之间的薪酬福利水平差异。

　　从员工角度看，要帮助员工理解外派对其职业发展的影响，明确公司如何从制度流程上保障他们在境外的安全、医疗保险、突发事件处置、财富养老以及子女教育、家属随迁等，让他们安心外派、无后顾之忧。

　　“用得好”主要是指关注跟踪外派员工的绩效管理制度，以及他们是否能够有效融入当地团队的支持体系等。

　　“回得来”即回任管理。要事先明确外派人员归国策略，有效延展、运用他们在海外工作所取得的经验和技能，帮助其文化再适应，合理调整他们归国后的薪酬福利水平，努力构建一个良好的工作氛围，避免他们回国后流失。

　　“引凤先要筑巢”，中国企业“走出去”成功的关键，不仅在于拥有多少国际化人才，更在于是否搭建了主动培养人才、让人才脱颖而出、最大程度发挥他们作用的管理机制。这个机制才是中国企业“走出去”的核心竞争力。

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