危机下的“破釜沉舟”：传统企业急需注入新动能

蜚语

那些“不信这一套”的传统企业们不再坚持了。

今年的疫情，让全国众多企业遭受了沉重的打击，其中鞋类企业则受到了更大规模的辐射冲击。线下门店关停，扼住了传统鞋企的喉咙。
零线下客源、复工延迟、物流停滞，导致严重的库存直销，现金流也无法周转。许多企业陷入了订单减少、工厂停摆、员工限制的问题，那些以外贸为主的鞋企更是因为国外疫情的蔓延，而面临着无单可接，无原材料可采买，濒临破产的局面。
那些对行业痛感敏锐的企业在第一时间进行了数字化改革，例如奥康、红蜻蜓等，在疫情一爆发时，就第一时间将库存进行线上销售，通过智能化系统管理，进行线上渠道的重新铺设，躲过一劫，甚至化险为夷。

但大部分国内传统大型企业没有这么幸运。

麦肯锡最近的一份数据报告就指出，80%的企业曾在五年内进行过数字化转型，但真正成功的不足16%。究其原因，麦肯锡的调研报告指出，在数字化转型所面临的挑战中，文化和行为方式的挑战、缺乏数字化人才以及对数字化趋势缺乏了解名列前三大挑战。
管理模式、销售模式、数据线上化等更多的困难在限制传统企业进行智能化改革。以电动车制造行业为例，当企业主制定新的营销策略时，往往首先想到的是高价聘请代言人，希望一步到位。

这种简单粗暴的营销模式，往往导致只赚了一时吆喝，没有人能够为后期的转化真正负责。但这些选择方式，也一定程度上代表了企业主的转型需求之急迫，对于一步到位的数字化转型期待之渴望。
如今，这种“一步到位”式的数字化转型已经慢慢走向现实。当整个社会开始推进新基建，客观环境已经搭好数字化转型的“地基”，一步到位的“智能化改革”，也并非那么遥不可及。

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数字化转型的障碍，改革升级为何困难重重

转型，首先必须从思维上进行改革。

传统企业所遇到最大的难题，不是他们本身对于技术的不理解，而是思维上还保留着传统的运营模式。然而，这也是转型的先决条件，只有在体制和操作方法进行变革，先破而后立，才有可能真正的拥抱“新基建”、释放“新动能”。
以汽车后市场为例，我国目前已成为世界上最大的汽车消费国，带动了汽车后市场也成为万亿级的大市场。然而，纵观当下汽车后市场，实际上存在种种痛点，诸如过于分散经营、信息壁垒等导致了行业运营效率低下，使得制造商、经销商的成本居高不下，汽修门店也无法积累客户，同时车主日益多样化的消费需求也难以被满足。

究其原因，在于传统车企发展几十年，保留着陈旧的管理模式，不是一朝一夕可以改变的。此外，数以万计的SKU、非标品和长尾件，都不是一句“数字化转型”的口号就能实现线上化，它需要破釜沉舟的思维转变，需要自上而下的智能化思维贯彻。
其次，近几年萌生出的新概念和新技术种类繁多，企业主在研究自身模式之外，很难有时间再进行专业性培训。这容易造成企业和业务的应用端、技术段的天然阻隔。

曾有行业数据调研，中国传统企业主的平均年龄在40岁以上，高管年龄则在35岁以上。“企业改革的最大障碍，很多时候来自于这两类人，有经验但学习能力不足”，一位传统企业主在采访时候透露，“底层员工往往都是年轻人，有冲劲但没有经验”。
想要达到二者优势的相互融合，不仅是技术上需要相互学习和借鉴，更重要的是管理模式上也需要给年轻人机会，但这种模式在家族企业往往不具备。
第三、先破而后立，打破传统管理模式，全面进行智能化管理。

大部分企业中，数据和技术岗位所扮演的职能，更类似于一个支撑作用。不仅缺乏调动资源的权利，也很难把握所有核心部门的数据。
即便是那些配备了数据中心的企业，为了满足数据增长的需求，数据中心正在不得不采用更多的服务器、机架和硬件，而这些硬件越来越难以监控。数据中心的人员、电力和资产的动态环境管理的复杂性正在造成巨大的数据盲点，这意味着需要解决效率低下的问题。
随着物联网设备在2018年日益广泛的应用，更多的数据大量涌入，传统的数据中心在没有适当规划的情况下不堪重负。
“数字化改革”，真的不是喊一喊的口号。这背后需要企业进行的改革，用“破釜沉舟”来形容也是一点都不夸张的。尤其在后疫情时代，传统行业在成本上面临更大的压力，对于数字化转型的呼声也达到了制高点。

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新基建下，传统企业数字化转型急需新动能

传统企业依然存在巨大的动能等待释放。

然而，针对企业数字化转型所推出的产品众多，在企业实施落地的过程中，往往会出现解决方案与企业日常管理实际不适配、技术效能难以发挥、企业数字化成本高和落地难等问题。
如今“新基建”的环境已经趋于成熟，传统企业也将迎来新的转型机遇。5月8日，京东发布了“京东新动能计划”，给予那些需要提高效率、升级优化的传统企业一个更易用的解决方案。

一位行业专家在采访时表示，“与C端用户不同，B端企业作为一个组织，有着严格的管理流程，需求也更加复杂，如果服务产品不能够深度融入企业运转的场景，往往容易沦为‘空中楼阁’，这也是传统技术企业在进军To B市场时容易犯的错误。”
针对B端企业的各种“老问题”，“京东新动能计划”中都能找到相应的解决方案。
“京东新动能计划”中，首批精选了京东多年来积累的零售基础设施和技术服务产品。包括京采云、NeuFoundry智能中台、智能交互RPA、京东智联云会议、协同办公平台和京东专有云，组成“京东新动能计划”的技术底层。

换句话说，企业可以在“京东新动能计划”中找到最适合自己的“转型解决方案”。通过对京东几个成熟模块的调用，可以和企业现有的技术平台进行无缝融合，并且快速应用，减少了开发人力成本。
在整个计划中，针对企业数字化转型最高频率的应用场景，京东推出了智能中台、智能协同管理和智能采购三个解决方案：
智能中台层面，并不是每一个大型企业都适合“自建中台”，传统的企业IT系统如果将各类型的ERP、CRM、客服系统、电商系统统一进行中台化改造，难度高、周期长。

通过京东专有云及混合云、NeuFoundry、智能交互RPA等全栈式生产级的前沿产品，政府和企业可以在平台上直接搭建人工智能技术服务中台，覆盖分析、设计、开发、测试、生产、流通、销售等全生命周期，更快捷的帮助政企进行数字经济改革。
智能协同管理层面，采用人机协作，利用AI手段连接人与人、人与业务、人与生产设备，一个系统能够覆盖所有的办公场景，极大促进企业在疫情期间更高效地进行远程办公和信息化部署。

智能采购层面，通过“京东新动能计划”，企业能够利用数字化平台搭建商品、金融、物流、服务和质量管控等模块，实现采购前的需求管理、寻源招标、供应商管理，采购中的自助式、数字化商城运营，采购后的履约协同、财务结算的一站式管理。
企业在发展业务的过程中所累积的大量数据，往往分散在各个业务单元和组织内部，形成一个个"数据孤岛"、"数据烟囱"。
但通过智能中台、智能采购和职能协同管理，这些数据孤岛则能被进行有机结合，共同产生化学反应，从而帮助传统企业真正破除桎梏，发挥新动能。

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引爆“新动能”，给未来十年发展注入新血液

法国历史学家马克·布洛赫在1937年的一次会议上层指出，经济发展就是由一系列的破产组成的。
人们自然不希望企业破产清算的事件反复重演，但传统企业的在思想上和行动上的桎梏，常常无奈地重复一次又一次这种系统性规律。
所幸，历史总是螺旋式上升的，在每一次的危机中我们开始思考而后总结经验。疫情爆发后，企业主们一方面在危机中摸索、挣扎，但另一方面也对转型的思考提出更深刻的要求。

企业的数字化、网络化、智能化转型，不仅仅是传统的技术改造或研发突破，它是一项涵盖企业战略、管理、组织、运营等各个方面的全面转型升级。对于企业来说，不仅需要考虑自身的战略特点、竞争对手情况，还要审视自身所处的市场环境以及自身的创新力。
在这一点上，京东利用自身成功进行数字化转型的案例，并正在以技术为基础,以数据为驱动、以供应链和物流为依托,全力投入新一代基础设施建设。在这样的带动下，“京东新动能计划”还将融合更多核心业务,针对政府、企业更丰富地实际应用场景,帮助政企搭乘“新基建”快车,在下一个10年实现全面、高速发展。

世界上的百年企业不乏其数，只是能成功的也许是其中极少数，这也许是传统企业转型的意义所在。一个企业通过自我革新和模式更新，一代一代延续下去，才会越来越强大。

来源：光明网